口述 | 陳勇，采訪 | 智勇
輪值主編 | 智勇 ，值班編輯 | 少將
對于獵頭行業，很多不了解的人或許會覺得很掙錢、也很神秘，但真實的獵頭行業是什么樣子的呢？
為此，筆記俠采訪了知名獵頭機構FMC創始人、《獵頭之道：成長創業與事業長青》作者陳勇，為你展開獵頭行業的真實面貌。
以下，enjoy~
2020年5月，“中國第一家獵頭公司”，27年歷史的北京泰來獵頭咨詢事務所因為經濟下行的業務萎縮以及新冠疫情的影響而歇業了。獵頭生意其實也沒有大家以為的那么容易。
似乎很少人很公開、比較透明地談過獵頭行業的成本計算和薪酬機制，所以讓很多人以為獵頭生意很暴利。
借著這次機會，我和大家分享一下，獵頭的薪酬核心有三個部分：底薪、獎金或傭金（也叫業績提成）、其他（如績效獎、年終獎、人員推薦獎等）。
薪酬設計一般遵循兩種體系：
1.獎金制
它的核心特點是：底薪占收入的比重較高（往往超過70%）；獎金并非直接與個人業績掛鉤，而是由上司在綜合考慮個人業績、團隊達成等因素后進行分配。實行該體系的有米高蒲志、華德士等英國公司。
2.傭金（業績提成）制
它的核心特點是：傭金收入占收入的比重較高（往往超過50%）；傭金直接與個人業績掛鉤。市場上絕大部分公司采取傭金制。
傭金的計提機制大體分為三種：
起提線機制：按底薪的倍率設置起提線，超線部分按設定比例計取業績提成。
工資預支機制：設定顧問的總收入在業績中的占比，扣除已支付工資后，計算業績提成。
底薪加提成制：不設起提線，不會扣底薪，按業績設置階梯式的提成比例。
盡管不同公司業績提成的計提方式不盡相同，但大體都不外乎這三種方式的變種或組合。
舉個例子，我觀察到的中高端獵頭收費，處于5萬～15萬元這個區間的比較多。按平均每單收費10萬元來計算，獵頭顧問如果每月成功推薦一個人，就會是年度業績達120萬元的顧問。
即使打五折，年度業績也可以達到60萬元。這個業績在很多獵頭公司，都算中游水平了。
很多獵頭顧問每月跟進的客戶委托不少于10個，每月接觸的有真實跳槽動機、資歷素質較好的候選人也不少于10人，但能確保每月都能成單的獵頭顧問不會超過10%。
但這里面都隱藏著有非常昂貴的成本：必要的“積累”成本+“浪費”成本+“陪跑”成本+“機會”成本。
1.“暴利”背后的“積累”成本
獵頭要做到快速推薦合適的高質量候選人，需要花大量的時間了解、接觸數量龐大的潛在候選人，跟他們建立聯系并維護關系，研究行業的相關動態。這種積累是要花費巨大成本的。
2.必要的“浪費”成本
由于供需關系博弈格局的變化，在獵頭服務中，按過程收費的預付費模式逐漸被后付費模式（有結果才付費）所取代。
在這種模式下，一個客戶的一個職位，可以同時找十幾個獵頭顧問同時做推薦。在這種情況下，大部分的單子是在浪費時間和精力。但浪費又是必要的，因為不嘗試，就沒有成單的機會。
3.贏者通吃的“陪跑”成本
舉個例子，客戶給了20間獵頭公司做一個單子（有些大廠，一個位置甚至有 100 個人在做）。那這一單，99%的公司都是在花時間“陪跑”。
所以，如果你認真算一下這些“隱形”成本，你會重新理解獵頭生意是否“暴利”。
獵頭顧問的職業屬性很特別：對高價值公司與職場人士的認知，既有廣度也有深度；對目標人才市場的了解，既能預判整體的發展趨勢，又能關注到當下的具體現狀；獵頭基于第三方視角的觀察與判斷也相對客觀......
下面我和大家分享一個案例，應該能幫助大家有所理解和體會。
1999年的夏天，我初入獵頭行業不久。一家鼎鼎有名的美國五百強公司要招一個工程部經理，而且是該公司的管理層在中國招的第一個部門經理。我把多如牛毛的潛在候選人都好好地分析研究了一番后，打給了一位29歲的同齡人Joe。
與Joe面談之后，我確定了Joe就是我要推薦的唯一人選。Joe在客戶的這個職位的流程上非常順利，29歲的他順利入職，并且很快就進入了美國五百強公司高管的行列，我們也因此成了朋友。
幾年后，一家美國制鞋公司要招一個工程開發經理，遠在外地。我認為這個人選非Joe莫屬，于是打給了他。
Joe聽完有些不高興，說：“Charles，你是不是覺得我的職業發展在走下坡路了？以至于要我去如此無趣的行業，應聘比我現在還低一級的崗位？”
等到面談時，我向Joe介紹了這個頂級運動鞋品牌令人驕傲的市場地位和產品，以及它在中國面臨的挑戰。更重要的是，我察覺到，這家公司應該調整其在亞洲區的管理層。
但這又是一個極其敏感的議題，作為外部獵頭顧問，我不方便去提這樣的建議。如果現實條件下有非常合適的候選人，有可能會幫助客戶加速做出這個調整。
我認為Joe完全可以擔任這個年銷售額達20億美元的公司的亞洲區總經理。我建議他跟這家公司的美國高層以面試的方式接觸一下，看看是否存在這樣的可能性。
后面的情節，驚奇地按照我的判斷發展：對方和Joe溝通幾次后，確定了更換亞洲區總經理的決心，但又怕風險太大，想讓他以中層的身份進入后再找機會調整。
我花費了大量時間，提供了很多分析、建議，最后打消了該公司的所有顧慮，辭退了在任的總經理。而Joe也在34歲就走上了跨國公司亞洲區總經理的位置。
這是我獵頭生涯中最有成就感的案例之一——以積極主動的精神完成了一個客戶沒有直接委托的重要職位的招募。
講這個故事，是想說明獵頭顧問的核心價值：好的獵頭顧問，是對業務、人性、才能，甚至客戶公司的策略發展有深刻洞察力的，而不是簡單地讓雙方見面、促成招聘。
除了幫公司找到合適的候選人、幫候選人找到合適的崗位這兩個基本價值外，獵頭業務還有其他價值，我將其總結為7個價值維度和32種用法。
盡管我上面剛分享了獵頭的32種不同的用法，好的獵頭顧問不是簡單地讓雙方見面、促成招聘。
但我相信，有很多人仍會覺得獵頭就是上網搜索簡歷就可以匹配到人才，獵頭的工作完全可以被AI取代。
我再和大家分享一個案例，讓大家更深入地了解獵頭是如何匹配人才的，以及“深度數據和精準協同”是獵頭的護城河，是無法被AI簡單代替的。
A顧問找一個年薪百萬元的市場總監候選人，如果公司沒有數據系統或者數據系統不好用，A顧問在有限的個人積累窮盡后，只能通過對標公司逐一尋訪，或通過領英、獵聘等各大數據平臺重新搜尋，或者將招聘要求發至微信朋友圈等待熟人轉介紹。
這樣的場景很常見，但也很低效。如果公司的數據系統足夠好，數據量足夠大，在系統里能直接搜出很多有用的候選人信息，能找到明確的潛在候選人，這樣工作的幸福程度比起不知道打電話聯系誰，明顯提高了很多。
從公司數據庫中，A顧問發現，有一個候選人M從資料來看，非常符合客戶的要求。A顧問在公司大群中問了一句，“有誰認識候選人M？”沒有人回應，于是A顧問決定親自面試候選人。
約了好幾次后，A顧問總算與候選人M認真聊了兩個小時，覺得M是非常優秀的候選人，但對自己提供的工作機會確實不感興趣。A顧問從邀約、路途往返到面談，花了5個小時以上，最后發現候選人M對客戶提供的職位不感興趣。
后來，A顧問跟公司同事聊起這個候選人，意外知道B顧問之前見過候選人M，對候選人M非常了解。A顧問感覺很遺憾，因為復盤這件事，A顧問如果當時就知道B顧問了解候選人M，花上5分鐘與B顧問聊一聊，就可能很快判斷出候選人M對客戶提供的職位不感興趣, 但自己卻花費了寶貴的5個小時。
在以上范例中，B顧問見過并了解候選人M，通過B顧問可能獲得超越候選人M簡歷信息的深度數據。如果A顧問能夠很快知道并找到B顧問來了解候選人M的情況，這就叫精準協同。而這些都是無法通過網搜、AI去簡單代替的。
在獵頭行業，我們評估一個獵頭顧問是否專業，會從三個維度：獵頭技能成熟、獵頭知識成熟、獵頭資源成熟。
這里談的就是一個職業的護城河問題，這個在廣泛的職場是通用的，也是雇主在招聘人才時非常重視的：是否在特定領域有持續專注的耕耘；是否有扎實的行業知識以及豐富的人脈資源；以及人脈和資源的寬度、深度、高度如何。
首先，每一個人都會對自己有些“美顏濾鏡般”的認知，有時候可能也不是候選人故意夸大自己的。
那么，獵頭顧問要如何“看穿不說穿”達成有效的溝通呢？我覺得以下兩點可以參考：
① 善用對標點判斷候選人的能力
獵頭顧問與實際雇主不同，也并非某一具體職能的專家。因此，對“對標點”的利用可以繞開個人知識、經驗的欠缺，快速判斷候選人的能力。
比如，我可以將候選人在原公司的晉升速度、業績等指標，與行業內其他優秀公司的同等職位的人進行對標、比較，從而判斷候選人的發展潛力。
再比如，我可以找到與候選人無直接利益沖突的內部知情人士，非正式地問幾句，也能幫助到對候選人能力的判斷。
② 要用好廣泛適用的框架性問題并學會順勢追問
在候選人電話、面試、跟客戶溝通職位畫像的時候，我們都有一些基本的問題清單去判斷候選人的能力。
問題清單本身并不復雜，顧問更多是要在清單以外學會追問，用常識性的問題問出有價值的回答。
比如，在考察候選人的商業意識時，可以先從一個簡單的問題開始：“你們公司目前的生意發展的如何？”然后根據候選人的回答進行進一步的追問。
如果候選人認為公司的生意好，那你就可以具體問問他們的營收增長，以及生意好的原因是什么。
如果公司生意不好，你同樣也可以去問原因、問存在的問題。
這樣來詢問候選人，一方面你并沒有不懂裝懂，另一方面你也能問出點東西來，對候選人能力的判斷，非常有利。
2018年初，在北京，我謝絕了一位大概率能夠為FMC賺錢的獵頭顧問。
這位顧問有13年的獵頭經驗，經歷過4家獵頭公司——2家內資，2家外資，大體上算是經驗豐富；能夠獨立拓展客戶、獨立對接客戶，也能帶來客戶；2017年的個人業績在70萬元左右；此人是由公司內部同事推薦的，對FMC的文化也比較認同，甚至暗示愿意降薪加入……
面談了90分鐘之后，我建議北京的同事放棄。
大家有點疑惑：為什么我會放棄一個看起來有文化認同，也大概率能為公司賺錢的顧問？原因有很多，但核心原因只有一點：這位顧問干了十多年獵頭，只是把從業2~3年的經驗重復了幾遍，以至于我們很難恰如其分地按照她的從業年資，給她安排一個令她自己也心悅誠服的職位。
理論上來講，獵頭顧問可以是個越“老”越值錢的職業，但現實情況往往是：大多數人做了十年獵頭，只是把從業兩三年的經驗重復了幾遍。他們沒有在一個清晰定義的專注方向上摸索出系統的方法，循序漸進地讓自己的知識與人脈的廣度、深度、高度隨著年資的增長而持續拓展。
因此，我對這個問題的回答是，FMC更看重應聘者在個人發展上對體系化成長的重視，與為此付出的努力。
對于職場新人，我們更看重軟性的認知與發展潛力。而對于有一定年資的“老”獵頭，我們會希望他是一名“主動專注型顧問”（Proactive Specialization）。
主動（Proactive）指的是，從“等待客戶有需求時再做單”轉變為“預判客戶需求并向客戶要單”，從“被動地根據客戶的需求搜尋候選人”轉變為“主動地向客戶推銷有潛在需求的候選人”。
專注（Specialization）指的是獵頭顧問按照職能、行業、地域、級別等多個維度對自己的發展領域進行精準定位。
主動與專注，使得顧問候選人資源的重復利用率、成單率與服務的綜合質量大幅提升，而單次的成單成本也會大幅降低。
“最容易管”，是從獵頭業務特點角度來談的。獵頭業務的績效容易衡量，且人與人、部門與部門之間，較難互相推脫責任，從這個角度來看獵頭業務本身，很容易管理。
但從人員管理的角度來看，獵頭業務是“最難管的生意”。獵頭行業有個很突出的特點：獵頭顧問對具體客戶的影響力往往比公司更大。這就決定了，生意往往跟著獵頭顧問走。
獵頭行業，有很多創業者想了很多辦法來改變這一現狀。比如，有人提出，像發展會計師事務所、律師事務所、房地產機構那樣，來發展獵頭公司。也有人做了嘗試，但效果都不如人意。
既然改變不了“生意跟著獵頭走”的局面，就得學會順應這一態勢，將管理的焦點放在留住關鍵人員上。
在某種程度上，獵頭生意就是堆人的生意。關鍵人員不離開，公司發展“慢就是快”。
影響一個人是否留下的最重要的因素是什么呢？
我認為是ownership（所有權）。FMC成立20多年來，有序地讓實際經營業務的人，在業務的經營權、收益權、所有權上獲得了主導地位，并且擁有傳承制創業的機會。這在很大程度上，解決了組織穩定和員工激勵的問題。
除此以外，我認為，公司管理者必須深度理解“吃虧定律”，才能更好地管理公司。
吃虧定律，指在需要群體努力才能達成的結果中，每個人都傾向于放大自己的貢獻比例，天然覺得自己的錢分少了，進而認為自己“吃虧了”。
這一定律有心理學理論做支撐。人的認知受限于自己內在的感受和從外部獲得的信息：人能清楚地了解與感受自己為群體結果的付出，而對他人為群體結果的付出則很難有全面的了解與體會。
因此，管理者如果深刻明白“吃虧定律”乃人性使然，就會停止簡單地將關鍵人員的離開歸因于個人的人品、水平等問題，更健康且切實地尋找解決方案。
我個人在實踐中，是這樣利用“吃虧定律”解決管理中的利益沖突的：
把“彼此心悅誠服地接受”作為衡量公平的核心標準；
在利益格局基本穩定的基礎上進行動態調整；
陽光分歧：理解、包容、尊重彼此因視角、體驗不同而產生的觀點分歧、利益分歧。把分歧擺到桌面上，陽光地、健康地解決。
我的一個基本看法是：三四十歲，在公司里做到Director、Senior Manager甚至更高的位置的人，轉行來做獵頭，其實是一個不錯的去處。
這類人才到了獵頭行業里，會比剛畢業就做獵頭的人，更懂職場人士，也更懂公司運作的底層邏輯。但現實卻并非如此，很多轉行過來的高管，在獵頭行業的“存活率”其實并沒有很高。
舉一個例子。我以前有位客戶，是個非常資深的HR，還在一個消費品公司做過Sales Director，負責一個大區幾個億的生意。當時他想轉行做獵頭。
這位朋友，對客戶的了解比我深，和候選人打交道的次數比我多，在之前的公司年薪百萬，人很聰明。他放棄原來的高薪，降薪來做獵頭，肯定有很強的驅動力。但他沒有轉型成功，后來繼續去做HR了。這樣的例子不乏其數。
為什么會出現這樣的結果？
首先，其他行業的成功人士轉行做獵頭，在心態和思維上要面臨很多轉變。
比如從甲方到乙方，從反應性的服務思維到主動性的銷售思維，從成本思維到利潤思維等。
其次，在工作方式上同樣面臨很多轉變。
要適應由寬到窄的聚焦（企業內部HR工作內容寬泛，而獵頭只專注于招聘），知識架構的轉變（從只需關注本行業、本公司和某職能，到關注多行業、多公司和多職能），獵頭技能的學習（如Mapping、BD等），最重要的是“從確定性到不確定性”（大多數獵頭業務是有結果才收費的，成單的不確定性非常高）。
如果能從心態、思維、工作方式上均實現良性轉變，資深經理人轉行當獵頭，絕對是一個不錯的職業方向！
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