11月28日，由中國連鎖經營協會（CCFA）舉辦的“CCFA新消費論壇——2022中國零售領袖峰會”在江蘇省蘇州市舉行，本次大會主題為“堅定信心，韌性增長”。沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士出席會議，并發表題為《穿越周期：在不確定中創造確定》的主題演講。

沃爾瑪中國總裁及首席執行官 朱曉靜

(資料圖片僅供參考)

以下為演講精華摘錄：

今年七月，CCFA在深圳舉辦了中國國際零售創新大會。當時我的分享主題是：在不確定性中，我們要做的是回歸零售的本質，也就是提升商品力，提升供應鏈整體效率，為顧客和會員持續地創造價值。

今天想分享的第一個體會，是再難的市場，也有增長的空間和機會。

“周期波動”，就如春夏秋冬的四季變化，是市場經濟逃不掉的規律。寒冷的冬天的確是有挑戰的，有的企業甚至是領先的企業會削弱和迷失，甚至逃跑出局。很多企業的第一反應，是要確保熬過冬天活下來，這當然是重要的。

在商業領域，很多歷史記錄也證明，往往卓越的公司，越是要穿越好幾個經濟周期，才能真正確立其歷史地位，驗證他們安身立命的準則的含金量。這其中不斷經受過考驗的公司，就有沃爾瑪。

有兩組關鍵的數據對比和大家分享。

一組是行業平均增速。在70到80年代大部分時間里，受經濟衰退影響，美國零售行業的平均增速只有2%，同一時期，沃爾瑪有38%的逆勢增長。到1990年，沃爾瑪也正是延續了這樣的勢頭，成為美國第一大零售商。

另一組數據是門店的新增數量。沃爾瑪花了18年時間，穩健地把開店數量提升到276家。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）先生曾經回憶說，人們想到沃爾瑪總是有這樣一種印象：它是一個憑空設想出來的東西，然后在一夜之間取得了成功。其實我們和所有的成功一樣，只不過準備了很長時間。后來，從276家發展到后來接近2000家（1928家）的過程中，沃爾瑪又大致經受了三次市場衰退的考驗，沃爾瑪的門店數量增長接近7倍，并且只用了12年。

說起經濟衰退，沃爾頓先生在1991年時說過這樣一段話：“有人問我對于經濟衰退的看法。我想了想，決定不要參與其中”。從1991年到1994年，美國經歷了嚴重的經濟衰退，幾乎同一時期，沃爾瑪逆市而上，大力投資于科技與供應鏈建設，市值獲得了近三倍增長。

上面說到的就是第一個體會：下行和放緩的市場，同樣有巨大的機會。

我想分享的第二個感想是：這種巨大的機會，恰恰來自于市場的巨幅變化。在經濟下行周期，消費者行為改變、心理改變，正是這樣的大幅動蕩與改變，產生了創新的空間，創造了企業彎道超車加速發展的機會。

回到當下的中國市場。經過現代商業這三十年的發展，中國零售市場規模已經成為世界第一。中國是當之無愧的零售大市場，但還不算是強市場。無論是在商品力、品類管理、自有品牌力，還是在層層流通環節上的損耗，都存在大量潛力空間。在渠道方面，中國的數字化、電商等領域全球領先，但真正的線下、線上融合，一體化全渠道方面，目前尚未產生真正成熟的模式。

上面所提到的這些，都蘊含著巨大的機會。

但是，當我們回顧現代企業發展史，我們會看到，實現跨越周期的持續發展，成功的根源往往來自于內部而不是外部因素。這也是我想分享的第三個思考。在這個時候，我們更需要專注于企業內功的建設，也就是人才、組織、企業文化與價值觀。

商業模式各有選擇，企業文化和價值觀、組織架構也各有選擇。但關鍵是企業文化和價值觀、人才組織等要素，一定要與商業定位、商業模式全面深度匹配，并且堅定地、不折不扣地執行，帶動團隊的思維、工作模式、績效考核、組織文化的更新迭代，并且確保這是一個有機的、整體性的變化。這其中，內功的打造，最主要的因素是企業管理者和團隊的自律，也就是中國人常說的心性。

二十英里法則就是自律法則：始終恪守上限和下限，無論順境、逆境始終保持一個節奏。困難時期咬牙堅持每天前進20英里，不會因為天氣惡劣而蜷縮不前，也就是要把基礎的事做到、做好。順風期也不得意忘形，不會因為風和日麗而走過多的里程，也就是不追求過度的、透支的數據增長。

保持這樣的節奏，讓我們有確定的聚焦點，這對動蕩市場周期的企業增長和管理尤為重要，因為只有接受不確定性是市場常態，變化是恒常，在不確定性中建立確定，才會為團隊創造安全感。歸根結底，確定性和安全感是自己給的，也只有自己才能給。

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