3月17日奈雪的茶（02150.HK，下稱“奈雪”）官方公眾號(hào)表示，從1月份開始，奈雪推出輕松系列茶飲，最低9元，最高19元。 奈雪還表示，這個(gè)系列堅(jiān)持使用同樣的高品質(zhì)原料包括鮮果、好茶、鮮奶，做到好喝優(yōu)質(zhì)又輕松，該系列將每月至少上新一款。
2月24日，喜茶宣布完成今年1月以來的全面產(chǎn)品調(diào)價(jià)，今年內(nèi)不再推出29元以上飲品類新品，且承諾現(xiàn)有產(chǎn)品在今年內(nèi)絕不漲價(jià)。調(diào)價(jià)后，喜茶主流門店的產(chǎn)品價(jià)格已全面低于30元，且售價(jià)在15-25元產(chǎn)品已占據(jù)喜茶全部產(chǎn)品的60%以上。
3月3日，樂樂茶宣布，將推出20元以下產(chǎn)品，最低價(jià)位產(chǎn)品低至8元。樂樂茶官方表示，大口系列產(chǎn)品價(jià)格，是由于不使用酪酪因而原材料成本大幅下調(diào)。
關(guān)于調(diào)價(jià)幅度，喜茶相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)「明亮公司」表示，在容量和原料均不變情況下，喜茶已對(duì)近90%的產(chǎn)品在原價(jià)格基礎(chǔ)上進(jìn)行下調(diào)，下調(diào)金額在1-10元不等，其中下調(diào)金額在2-6元間的產(chǎn)品超過40款，如芝芝莓莓從32元降到28元、多肉葡萄從29元降至28元、純綠妍茶后從13元下調(diào)到9元。
3月30號(hào)，奈雪在公司業(yè)績會(huì)議中稱，推出低價(jià)產(chǎn)品一定是公司長期戰(zhàn)略，過去更多是覆蓋消費(fèi)能力更強(qiáng)的顧客，隨著門店增多，未來一定要拓寬顧客面，必須要對(duì)消費(fèi)能力更弱的客戶的覆蓋。公司還表示，一個(gè)地區(qū)營業(yè)額高低會(huì)受整個(gè)人群厚度影響，公司推出輕松系列就是想增加顧客厚度。
奈雪還表示，輕松系列推出后對(duì)正常產(chǎn)品沒任何影響，屬于完全的增量。喜茶也表示，降價(jià)之后，部分門店出現(xiàn)了爆單。
對(duì)這一輪調(diào)價(jià)，喜茶相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，（調(diào)價(jià)）是得益于喜茶的品牌勢(shì)能、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以及在供應(yīng)鏈上不斷積累和在上游的深耕，喜茶有能力在產(chǎn)品配方、用料和品質(zhì)都不改變的前提下對(duì)部分產(chǎn)品售價(jià)進(jìn)行調(diào)整。此外，喜茶還強(qiáng)調(diào)，喜茶并非高價(jià)茶飲，喜茶主流產(chǎn)品價(jià)格帶長期維持在十幾元到二十幾元之間，而此次調(diào)價(jià)也是喜茶在自身主流價(jià)格帶中的正常動(dòng)作。
奈雪也強(qiáng)調(diào)是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)得以讓出降價(jià)空間。奈雪曾在2021年強(qiáng)調(diào)，奈雪有供應(yīng)鏈定價(jià)權(quán)，能通過和供應(yīng)鏈企業(yè)更多合作來獲得定價(jià)權(quán)。在損耗上，早期損耗相對(duì)高，近期損耗總體已控制在1%-2%，且損耗還有進(jìn)一步下降空間。
奈雪的毛利率整體保持在65%左右，在優(yōu)化供應(yīng)鏈上，奈雪會(huì)加大直接采購力度，公司未來希望跨過中間商，直接跟茶飲工廠合作。
除供應(yīng)鏈之外，數(shù)字化也帶來一定的成本降低。奈雪的中臺(tái)系統(tǒng)目前已使用自動(dòng)排班、自動(dòng)制茶和自動(dòng)運(yùn)貨，今年3月份，奈雪已經(jīng)開始在門店推進(jìn)自動(dòng)排班，自動(dòng)制茶機(jī)預(yù)計(jì)在今年三季度能在全國門店推廣，奈雪認(rèn)為，若能合理運(yùn)用好自動(dòng)化設(shè)備，至少能在疫情嚴(yán)重情況下做到不虧錢。
數(shù)字化支持下的門店未來也將是主流店型。奈雪表示，未來3年，PRO店會(huì)占據(jù)總數(shù)的70%。目前奈雪有標(biāo)準(zhǔn)店和PRO店，年報(bào)顯示人力占奈雪總成本的20%，標(biāo)準(zhǔn)店需要的人力在20-25人左右，PRO店沒后廚也沒烘焙，人力在10-15人，目前奈雪標(biāo)準(zhǔn)店的凈利率在20%-25%，PRO店因租金減少3%-4%，人力減少5%，最后凈利率能到28%-34%。
在過去，喜茶為奶茶行業(yè)帶來了熱度，并在某種程度上具備“社交貨幣”屬性，且把奶茶客單價(jià)從10元拉到20-30元的價(jià)格帶，從而拉動(dòng)了整體品類的品牌勢(shì)能。隨著熱度和社交屬性式消費(fèi)逐漸降低，30元上下的長期消費(fèi)難以持續(xù)。
棧道資本創(chuàng)始人吳志偉向「明亮公司」表示，高端奶茶品牌在開完一定數(shù)量門店后面臨渠道難以下沉，客戶群受限的困境，很難尋找新的增量，增長受限，所以要開始降價(jià)，希望能通過降價(jià)搶占10-20元的價(jià)格帶客戶群。
來自奈雪的茶專家訪談的信息顯示，奶茶行業(yè)產(chǎn)品差異度不大，模仿門檻低，奈雪當(dāng)下還是關(guān)注品牌力的建設(shè)（擴(kuò)大消費(fèi)群體）以及對(duì)已有消費(fèi)群體復(fù)購率的保留。
不管是擴(kuò)大消費(fèi)群還是保留已有消費(fèi)群體復(fù)購率，最終都是要指向提升奶茶的消費(fèi)復(fù)購。據(jù)中泰社服，高端現(xiàn)制茶飲消費(fèi)場(chǎng)景以外賣和逛街為主，每天消費(fèi)一次以上的人群僅占12%，每周1-2次的占33%，每周3-5次的占41%。
而咖啡表現(xiàn)則要好很多。2021年一季度，星巴克90天活躍會(huì)員總數(shù)2180萬人，收入貢獻(xiàn)比高達(dá)50%。據(jù)2018年瑞幸發(fā)布招股書顯示，瑞幸咖啡復(fù)購率為54%。Tim Hortons的CEO盧永臣曾表示，Tims咖啡目前月復(fù)購率為40%。精品咖啡Seesaw會(huì)員復(fù)購率為30-40%。
相較而言，奶茶的復(fù)購率卻低得多。截至2021年12月31日，奈雪的茶注冊(cè)會(huì)員數(shù)量達(dá)到約4330萬名，活躍會(huì)員約700萬名，活躍會(huì)員復(fù)購率約35.3%——這一數(shù)字均低于上述咖啡品牌的復(fù)購水平。2020四季度，奈雪復(fù)購會(huì)員占比達(dá)到29.8%。2020年5月29日，喜茶曾表示，歷時(shí)兩年喜茶小程序注冊(cè)用戶已超2600萬，門店80%以上線上訂單來自小程序。
在需要提升復(fù)購的需求下，兩家茶飲都紛紛推出了儲(chǔ)值卡，激勵(lì)用戶重復(fù)消費(fèi)。在喜茶GO微信小程序中，喜茶設(shè)置了“喜卡”購買入口，主要銷售預(yù)付卡和禮品卡。
2021年11月，奈雪推出儲(chǔ)值卡充充100得150的福利，72小時(shí)的GMV近2億元，相當(dāng)于全國門店一周的銷售成績。奈雪的會(huì)員制度分為6級(jí)，從V2級(jí)開始就會(huì)配置5元外賣券、茶飲滿2送1券和生日免費(fèi)券，到V5會(huì)這些權(quán)益會(huì)再多送一張，通過這些運(yùn)營設(shè)計(jì)推動(dòng)會(huì)員復(fù)購。
2019年，喜茶正式推出喜茶GO會(huì)員。喜茶會(huì)員體系分為5個(gè)等級(jí)，根據(jù)會(huì)員等級(jí)為會(huì)員提供了外賣特權(quán)、生日特權(quán)、拼單特權(quán)、到店特權(quán)等福利?！跋膊钑?huì)員”體系降低了會(huì)員升級(jí)門檻和各類福利使用限制，如注冊(cè)就成為VIP.1即可享受每周一外賣免配送費(fèi)特權(quán)，VIP.3可獲得1張第二杯半價(jià)券，VIP.4會(huì)獲得1張贈(zèng)飲券，以此吸引并提升了核心用戶的黏性和使用頻率。
奈雪在2021年財(cái)報(bào)中表示，在門店密度達(dá)到合理水準(zhǔn)之前，由于門店相對(duì)稀疏，難以培養(yǎng)客戶消費(fèi)習(xí)慣，單店日銷售額將逐步下降，因而有必要在現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)一步加大門店密度，從而推動(dòng)市場(chǎng)走向成熟。公司還認(rèn)為，加大門店密度培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)而幫助不同市場(chǎng)走向成熟的邏輯仍然成立并在逐步得到驗(yàn)證。
對(duì)兩家都只能在一線和新一線城市重度深耕的品牌，并沒有下沉的選項(xiàng)。
目前奈雪總共有817家門店，70%的門店分布在一線和新一線城市，25%分布在二線城市。2021年年底，有446家標(biāo)準(zhǔn)店和371家PRO店；2020年共有491家門店，標(biāo)準(zhǔn)店485家，6家PRO店，標(biāo)準(zhǔn)店減少39家，PRO店新增365家。
截至2021年，奈雪在深圳、上海和廣州分別有75家、27家和19家門店，單店日均銷售額分別為25.9萬元、18.8萬元和23.6萬元，門店利潤率分別為22.8%、12.7%和19.2%。
據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，喜茶目前擁有門店884家，一線城市365家，占比41.8%；新一線城市285家，占比32.6%；二線城市171家，占比19.59%，一線和新一線占比74.4%。
其中門店最多的前5家分別位于上海、深圳、廣州、北京和杭州，上海、深圳和廣州門店數(shù)據(jù)分別為120家、105家和74家，三個(gè)城市門店數(shù)占比分別為13.75%、12.03%和8.48%。
對(duì)奈雪而言，至少在北京和上海，在開店數(shù)量上仍有不少空間，如北京和上海的購物中心約有300-400家，目前奈雪在北京和上海的門店分別才31家和49家。
相較于咖啡，奶茶的門店數(shù)更是不能比。據(jù)窄門數(shù)據(jù)，星巴克在中國目前覆蓋244城市，擁有6474家門店。截至2021年底，瑞幸咖啡國內(nèi)有6024家門店，當(dāng)年凈新開店1221家，門店數(shù)同比增長25.4%。
不僅只能在高線城市布局，同時(shí)價(jià)格帶上又不能高于30元以上，因?yàn)?0元以上會(huì)面臨和星巴克的競爭。而30元以上的茶飲歷史上看并非好生意，1997年創(chuàng)立的高端茶品牌TEAVANA，2011年曾登錄紐交所，2012年被星巴克以6.2億美元收購，目前星巴克菜單內(nèi)還有TEAVANA（茶瓦納）產(chǎn)品，價(jià)位上都是30元左右，如冰搖桃桃烏龍34元起，紅茶拿鐵32元起，2017年7月，星巴克關(guān)閉了所有379家TEAVANA線下店。
反觀奈雪，目前訂單價(jià)已超過30元。奈雪的茶2021年每筆訂單均值為41.6元，2020年為43元。
在喜茶和奈雪的價(jià)格帶之下的10-20元的奶茶在過去也飛速在擴(kuò)張。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，古茗5919家，茶百道5264家，一點(diǎn)點(diǎn)3623家，書亦燒仙草6613家，COCO都可4943家。
從城市分布上，這些品牌在一線、新一線和二線城市占有不少比率，換言之，能用降價(jià)把這些市場(chǎng)吃下來，對(duì)兩家品牌而言也是不小的增量。目前古茗門店中一線城市、新一線和二線城市占比分別為1.74%、20.35%和32.64%，三者占比54.73%；茶百道一線、新一線和二線占比分別為10.85%、30.04%和23.03%，總共占比63.92%。
老牌臺(tái)式奶茶在一線和新一線的占比非常可觀。一點(diǎn)點(diǎn)在一線、新一線城市占比分別為23.95%和37.49%，總共占比61.44%；COCO都可在一線和新一線占比分別為15.99%和31.96%，總共占比47.95%。
吳志偉認(rèn)為，從競爭格局看，相比其他大眾品牌，喜茶和奈雪只能在一線/二線城市有品牌優(yōu)勢(shì)，但從企業(yè)本身而言，當(dāng)下奶茶的成本結(jié)構(gòu)并不是因?yàn)楣?yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢(shì)及流程效率提升而降低，而是出于增長陷入瓶頸想擴(kuò)大客戶群，這次降價(jià)必然會(huì)降低毛利率，運(yùn)營利潤進(jìn)一步惡化，這個(gè)策略不可取。一般而言，采取降價(jià)策略，是行業(yè)龍頭通過規(guī)模及產(chǎn)業(yè)鏈延伸已經(jīng)取得了成本優(yōu)勢(shì)，然后通過降價(jià)策略把競爭對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)，從而獲得絕對(duì)市場(chǎng)份額及鞏固市場(chǎng)地位，再逐步恢復(fù)價(jià)格獲取超額利潤，但顯然奶茶行業(yè)做不到。
對(duì)奈雪而言，奈雪愿景是希望將茶變成未來飲料的主要的額度而非咖啡，希望將茶深入到全場(chǎng)景中，成為年輕人、白領(lǐng)、家人的社交場(chǎng)所。
既然是全場(chǎng)景，意味著奈雪選擇只能是多開店，奈雪想要最終對(duì)標(biāo)星巴克的門店密度，并以星巴克門店數(shù)量的1：1來計(jì)算奶茶門店密度的飽和。其實(shí)不光是密度，整個(gè)店型的城市分布也會(huì)參考星巴克分布形態(tài)，如奈雪的PRO店會(huì)覆蓋商業(yè)和辦公區(qū)，而標(biāo)準(zhǔn)店則集中于商場(chǎng)，喜茶的店型亦能參考星巴克。
據(jù)久謙中臺(tái)提供關(guān)于2018年的數(shù)據(jù)，星巴克主要集中在北上廣深，部分門店位于二線城市，每個(gè)城市分布1-2家門店。星巴克門店有90%為普通店，10%為Reserve店以及2%為啡快店。星巴克在一線城市（北上廣深）的分布為Commercial門店、Office門店和Residential門店的占比分別為30%、20%和20%；在二線城市的三者的占比分別為40%、20-25%和20-25%。星巴克在一線和二線城市，覆蓋商業(yè)和辦公區(qū)的門店分別約為50%和60%，奈雪和喜茶未來一定會(huì)以PRO和GO店為主力店型，去覆蓋更多商業(yè)、辦公甚至是社區(qū)。
對(duì)喜茶而言，因?yàn)槲瓷鲜?，面?duì)的是一級(jí)市場(chǎng)更高的融資成本，且已經(jīng)開了800多家門店，一定程度上做了覆蓋了近兩年也放緩了開店速度。2019年，喜茶開了390家門店，新增主力店157家，GO店63家；2020年，喜茶在海內(nèi)外61個(gè)城市開了695家門店；2021年底，喜茶開出了超800家門店，全年新增200家主力店和GO店；截至2022年4月，喜茶有884家門店。
對(duì)喜茶而言，構(gòu)建了一定的城市密度之后，大幅降價(jià)以用更有性價(jià)比的價(jià)格吸引人群和復(fù)購是更好選擇。據(jù)喜茶官方表示，喜茶在2020年和2021年開店速度已相對(duì)放緩，且90%的產(chǎn)品都已降價(jià)。
對(duì)奈雪而言，目前的降價(jià)更多體現(xiàn)是推出輕松系列，覆蓋9-10元價(jià)格帶。對(duì)奈雪而言，當(dāng)下更重要的是不斷拓店，先把增量用戶圈進(jìn)來，或許能更快拉升復(fù)購數(shù)據(jù)。
2021年全年奈雪凈增326家門店，未來要在3年內(nèi)開1000-1200家門店，70%的店都會(huì)是PRO店，在社區(qū)、寫字樓，奈雪也會(huì)開更多PRO店，希望讓消費(fèi)者在所有時(shí)間段、所有場(chǎng)景都能喝到奈雪。
在未來，奈雪會(huì)把部分標(biāo)準(zhǔn)店改成PRO店，2021年約40家標(biāo)準(zhǔn)店已經(jīng)轉(zhuǎn)為PRO店，且店內(nèi)保持了原有坪效水平。PRO店面積100多平米，標(biāo)準(zhǔn)店面積200-300平米，且PRO店會(huì)在店面輻射范圍內(nèi)做長期營銷，以讓周圍人群持續(xù)消費(fèi)形成習(xí)慣進(jìn)而形成穩(wěn)定銷售，目前PRO店大概3個(gè)月可由爬坡期進(jìn)入成熟。
對(duì)奈雪而言，當(dāng)下也是加密的好時(shí)機(jī)。奈雪目前門店租金已轉(zhuǎn)為扣點(diǎn)，即便受疫情影響也能控制利潤，且自動(dòng)排班和自動(dòng)設(shè)備能減少人手，原材料成本也可控，目前奈雪已簽了1000多家門店，租期至少6年，且是一次性投入。
奶茶品牌在當(dāng)下的激烈或許在不久能形成新格局，而最終，星巴克模式或許是奶茶品牌能看到的終局商業(yè)形態(tài)。
據(jù)相關(guān)電話會(huì)議資料，星巴克2021年原材料成本穩(wěn)定為26%，2017年門店原材料成本占27-28%，下降原因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)有集采優(yōu)勢(shì)。2021年星巴克門店房租成本占比15%-16%，人力成本占比20%，單店員工人數(shù)平均為10人。
在設(shè)備方面，星巴克門店在2013-2017年主要的改進(jìn)為咖啡機(jī)，2013年星巴克使用半自動(dòng)化咖啡機(jī)，2014-2015年星巴克普通門店咖啡機(jī)逐步改為全自動(dòng)咖啡機(jī)，使用半自動(dòng)咖啡機(jī)做一杯咖啡60秒，使用全自動(dòng)為30秒，速度提高了50%。
在人員方面，星巴克早十晚十運(yùn)營，門店一天安排2個(gè)班次，一個(gè)班次可節(jié)省1個(gè)人力，同時(shí)星巴克在那幾年也減少正式員工數(shù)量，增加兼職員工，且對(duì)員工的文化水平從大專以上降低到高中文憑。
2018年星巴克中國市場(chǎng)單個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店?duì)I業(yè)額為42萬元，2019年為43萬元，2020年為45萬元，此后每年將以3-5%速率提升；2020甄選店單店?duì)I業(yè)額50萬元，2017年甄選店占比3%，2020年占比10%。2010年時(shí)，星巴克中國門店1500家，2017年星巴克中國門店3800家，2020年底為4700家，2020年星巴克中國區(qū)收入200億元。普通店裝修投入200萬元，甄選店裝修投入230-250萬元，星巴克門店回本時(shí)間為3年。
在智能化上，星巴克也值得奶茶品牌借鑒。星巴克一度由于門店管理系統(tǒng)落后拉低了經(jīng)營效率，創(chuàng)始人（現(xiàn)任過渡CEO）舒爾茨引入了智能化設(shè)備進(jìn)行門店管理，同時(shí)引入人力管理軟件簡化工作流程提升工作效率，星巴克運(yùn)營費(fèi)率從2008年的36.1%降至2018年的29.1%。
星巴克同店收入增長也經(jīng)歷了由量驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為價(jià)驅(qū)動(dòng)。1992年-2000年，星巴克在美國門店快速擴(kuò)張，同店訂單量增長，同店銷售額增速超5%；2001-2007年，海外門店增長推動(dòng)營收增長，國內(nèi)同店銷售額增長但增速放緩；2008-2019年，星巴克訂單量增速放緩，收入驅(qū)動(dòng)因素為客單價(jià)提升。
整體經(jīng)營費(fèi)率也體現(xiàn)了星巴克的發(fā)展轉(zhuǎn)折。1991-1996年，期間費(fèi)用率降低，因同店?duì)I業(yè)額高增長及門店數(shù)量擴(kuò)大帶來的規(guī)模效應(yīng)；1997-2008年，期間費(fèi)用率基本持平，因門店高速擴(kuò)張導(dǎo)致人力成本上升所致；2009-2018年，費(fèi)用率下降，因門店引入智能化設(shè)備人員配置效率提高。
從星巴克的發(fā)展歷程看，目前至少茶飲頭部品牌認(rèn)為，目前還處于擴(kuò)張的第一階段，即奶茶依然還是增量市場(chǎng)，加速開店和降價(jià)都能帶來復(fù)購，進(jìn)而提升人均消費(fèi)杯量，帶來品牌加速增長。
從奶茶本身的商品屬性而言，奶茶的消費(fèi)場(chǎng)景在過去偏向于低頻消費(fèi)，場(chǎng)景集中于下午茶（休閑）和社交場(chǎng)景，相對(duì)而言咖啡的消費(fèi)則包括個(gè)人早餐、下午茶、社交等多個(gè)場(chǎng)景，且成癮性（對(duì)應(yīng)復(fù)購）更強(qiáng)，這樣來看，奶茶如何從低頻消費(fèi)場(chǎng)景中脫離出來，對(duì)于其未來的增長很有必要，至少能在復(fù)購率上給更好表現(xiàn)。
在過去，喜茶、奈雪的茶以及其他新式茶飲品牌靠產(chǎn)品的新鮮感和網(wǎng)紅爆款等營銷方式收獲了最初消費(fèi)者，這對(duì)于品類來說，無疑是一個(gè)好的開頭。但正如之前數(shù)據(jù)所體現(xiàn)的，進(jìn)入到規(guī)模化成長期，品牌真正的復(fù)購并不理想，至少不能帶來像咖啡一樣的復(fù)購，為了解決這個(gè)問題，最直接的一個(gè)辦法是降低消費(fèi)者消費(fèi)奶茶品牌的成本——除了最直接的降價(jià)之外，通過布置高密度網(wǎng)點(diǎn)來降低觸達(dá)成本，也是一個(gè)不難理解的選擇。進(jìn)而，喜茶選擇了更大的降價(jià)幅度，奈雪選擇了多開店。
從高端奶茶市占率看，喜茶加奈雪加起來占據(jù)了43%，市場(chǎng)仍有一些空間，擺在這些品牌面前的第一個(gè)挑戰(zhàn)是，不管是拓店還是降價(jià)，如何把帳算平。
對(duì)奈雪來說，當(dāng)下有資金去開店，但能否持續(xù)有資金開店是個(gè)問題。目前奈雪標(biāo)準(zhǔn)店開店費(fèi)用是每家185萬元，PRO店開店費(fèi)用是125萬元，按一年開家門350家PRO門店算，全年需要開店資金4.37億元。
據(jù)奈雪財(cái)報(bào)和電話會(huì)議資料，2021年標(biāo)準(zhǔn)店平均每家門店日均銷售額為20.3萬元，門店運(yùn)營利潤率為17.5%；第一類PRO門店179家，門店日均銷售額為14.2萬元，門店運(yùn)營利潤率為9.8%；第二類門店62家，日均銷售額為11萬元，門店運(yùn)營利潤率為6.2%。按運(yùn)營利潤推算，奈雪一家標(biāo)準(zhǔn)店約能52天賺回開店成本；一類PRO店約90天回本；二類PRO店需183天回本。
以星巴克為參考，星巴克門店數(shù)是喜茶和奈雪加起來門店總數(shù)的幾倍，推算每個(gè)茶飲頭部品牌至少能開1500家店，但能否真正開這個(gè)數(shù)量級(jí)的門店還要看各品牌對(duì)單店利潤模型能否持續(xù)優(yōu)化，得以支撐持續(xù)拓店。
不過，更核心的問題是，相比于咖啡，奶茶在功能層面并不具備成癮性，且短期看不到解決方案。
吳志偉認(rèn)為，對(duì)于增加點(diǎn)位來獲取新客群，核心在于獲取新客之后是否能夠留存。絕大部分企業(yè)會(huì)陷入新店不盈利，老店還在下滑的困境。門店并沒有互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，門店會(huì)受制于物理半徑，在沒有獲得品牌影響力的情況下，并不能低成本獲新客，“運(yùn)營、單店模型、選址和商業(yè)模型都非常重要。”他表示。
星巴克的做法是當(dāng)門店月銷售額達(dá)到40萬元才考慮開設(shè)新店，同時(shí)開設(shè)新店后老店的月銷售額要下降至30萬元，且消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)也需要時(shí)間，每年要控制在3%-5%的新店增長率，若營業(yè)額以3%-5%速度上升則不開新店，因該類增長僅由消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)造成；而若增速大于10%，增長原因則可能是因客流量增加。
另一個(gè)挑戰(zhàn)來自于，高端茶飲是否長成極具品牌力的品牌，這種品牌力能自帶流量，更現(xiàn)實(shí)的是能變現(xiàn)稱租金優(yōu)惠。奈雪目前租金占比是15%，而星巴克因?yàn)橛袕?qiáng)品牌力能拿到租金成本優(yōu)勢(shì)，2019年星巴克租金成本占成本比為7.27%，遠(yuǎn)低于咖啡館行業(yè)平均租金的10%-12%占比。
吳志偉認(rèn)為，星巴克的租金效應(yīng)在新消費(fèi)品牌上目前是不可能實(shí)現(xiàn)的，新品牌能拿到點(diǎn)位，但絕對(duì)拿不到低租金，反而當(dāng)下是拿的高租金，因擴(kuò)張速度過快。“短時(shí)間內(nèi)，要擴(kuò)張、要低租金又能有好點(diǎn)位，這是不可能三角。”他表示，要么是用品牌影響力慢點(diǎn)擴(kuò)張，尋找優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位，而不是即想要數(shù)量又想要質(zhì)量。
星巴克、肯德基和麥當(dāng)勞這類品牌力強(qiáng)大到甚至成為國內(nèi)商場(chǎng)商業(yè)地產(chǎn)生態(tài)的組成部分，而對(duì)高端茶飲而言，品牌力要做到這個(gè)程度道路還很漫長。
“我始終認(rèn)為，品牌的成長需要時(shí)間，不是兩三年就能做起來的，前面基礎(chǔ)越牢后面擴(kuò)張才更快?！眳侵緜タ偨Y(jié)說。就比如從0-100家店需要5-10年，但從100-200家門店，可能是2-3年，“但前面不能太快，自營門店開太快，一定會(huì)出問題。”
對(duì)奶茶而言，奶茶面臨各種邊界問題。奶茶的目標(biāo)客群過于集中在年輕人，且奶茶已陷入了同質(zhì)化競爭，成本很難降低，毛利率又因?yàn)楦偁幋蠓鶋嚎s，“有點(diǎn)陷入惡性競爭了?！眳侵緜ケ硎?。而咖啡的人群比奶茶更為廣泛，不光是年輕人，中老年人都能喝，且消費(fèi)頻次也能提升，一天能多喝幾次，場(chǎng)景廣泛能覆蓋商業(yè)和家居。
從毛利率看，奈雪目前毛利率是65%，咖啡毛利率能達(dá)到80%；在標(biāo)準(zhǔn)化上，咖啡的SKU少，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，奶茶SKU多且人工太多標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)低。“當(dāng)下，從奶茶行業(yè)力賺到錢的都是做加盟和做供應(yīng)鏈的，但做直營品牌至今都沒掙錢。”吳志偉表示。
1、明亮公司對(duì)喜茶、棧道資本相關(guān)負(fù)責(zé)人的訪談；
2、久謙對(duì)星巴克、seesaw等的調(diào)研；
3、奈雪的茶2021年年報(bào)、電話會(huì)議記錄和2020年5月電話會(huì)議記錄；
4、對(duì)話Tims咖啡中國CEO盧永臣：抓住咖啡增量市場(chǎng)的數(shù)字化路徑，明亮公司；
5、深度復(fù)盤星巴克成長路徑 ——咖啡vs.高端現(xiàn)制茶飲，星巴克vs.奈雪 ，中泰社服教育
