長期來看，人會死，企業會關閉，宇宙最終會走向熱寂。
與其擔心未來自己活成什么樣，不如解決現在的溫飽問題，畢竟，如果沒有能力養活自己，就沒有資格去談理想和未來。長期主義是不是沒什么用？
堅持寫24封股東信的亞馬遜CEO貝索斯，每年做一次跨年演講的羅振宇，主張價值投資的巴菲特，他們是成功了，但這難道沒可能是個例嗎？所謂的長期主義，也可能是勝利者的“事后諸葛”？
長期主義是一個很大的詞，一不小心，我們就容易掉進狂熱概念的漩渦里。然后以一種鼓吹的方式給自己洗腦，摒棄掉現在所有「短期值得，但長期不值得」的事情和習慣。
實際上，擺脫短期陷阱的方式，不用自斷經脈、打破重塑，而是需要跳出你正在埋頭做的事，然后站在更高處，站在更長的時間尺度上，思考自己的利弊，然后再平衡好短期價值與長期價值。
一個概念受到追捧的程度，往往與它的合理性成反比。我也開始去琢磨，「長期主義」有哪些限制條件，它的邊界在哪兒。然后，在這樣的邊界條件下，我們應該如何去找到屬于自己的長期價值。
2015年初，我和幾個朋友在雅安合伙開了一家對標711的便利店。當時的我們意氣風發，希望打造雅安第一家中高端定位的便利店。當時有朋友和親戚給我們提建議，比如要不要進一些蔬菜和水果來賣，大家都會需要；生活用品還不夠，可以增加得多一些；店里的品類太少，可以再多增加一些接地氣的商品……這些都被我拒絕了，因為這不太符合我對便利店的定位——中高端。我們引進了風幕柜展示冷鏈商品，自己做飯團、關東煮、奧爾良烤翅等熟食和橙汁等熱飲，我們在踐行年輕、前衛的理念。但是理想敵不過現實，這家店開了兩年，最后在沒有盈余的情況下，轉租了鋪面。
記得我哥在便利店剛營業半年左右還問過我，你們店盈利情況如何？我說現在都沒有盈利，但是以后會盈利的，因為我堅信品牌可以在未來做出去，然后實現盈利。我當時覺得，我是站在長期考慮的。但是再長遠，也敵不過現實。不能盈利，就無法存活。
現在看來，不得不說當時的我對「長期主義」懷著想象，但沒有真正長期的規劃。比如：現在不能掙錢，什么時候能掙？對時間有沒有預估？如果能掙錢，掙錢的根本原因是什么？是加盟，還是找到了高利潤低成本的爆品？到了什么時間要放棄長期的計劃？
我也沒有在短期做任何策略和落地的事。比如這家便利店周邊沒有寫字樓，而是四五線城市的居民和對面的中學生居多，要想在這樣的市場輻射區內生存下去，應該做點什么，能滿足他們的需要？
所以，在確定自己真正的長期主義之前，我們仍然需要厘清如果想要做一件事，能成為「長期主義」的邊界條件是什么。
羅輯思維最早會在每天發60秒的語音，這被羅振宇稱為一種「長期主義」。貌似只要找到一件事，然后堅持和重復做，就能等到復利。比如，如果我每天都把羅振宇的60秒語音抄寫成文字，然后貼在家里墻上，最后我把它貼滿整個臥室，它是一種長期主義嗎？肯定不是。
羅振宇的60秒語音內容是經過系統學習后輸出的零碎結論性觀點，不具備結構化框架，所以不能有效積累；如果我摘抄的目的是為了室內裝修，那明顯有更好的方法，但摘抄羅振宇的內容既無法得到能力提升，還無法產生對外的影響力，它能不算是「長期主義」。
所以，長期主義的成立條件是：隨著時間的增長積累影響目標的競爭力，提供確定的價值。
我把這句話拆分成四個關鍵因素：需要很長時間、能積累競爭力、競爭力還能影響目標、確定的價值。
1、需要很長時間
看起來像一句廢話，長期長期，肯定是需要一個很長的時間嘛。但是做一件事為什么需要很長的時間？因為適合長期主義的事，大多不是一蹴而就的。拿團隊管理來說，管理最最終面向的是團隊的成員。新成員從融入、到成長、到創造價值，是需要時間的。即使是一個能力已經很成熟的空降人員，仍然需要時間去和團隊、公司文化進行磨合，這也是為什么兼職的工資永遠沒有正式員工的工資高。所以，做團隊管理，需要長期主義。因為只有通過時間的積累，人的價值才能貼合團隊和公司文化，發展得更好。然而我們想要的不是時間越長越好，相反，如果能達到我們的預期目標，使用的時間越少，我們的成本越低，獲得的價值也就越大。
2、能積累競爭力
「積累」，是第二個關鍵詞。“困在系統里”的外賣小哥每次送餐都是隨機匹配商單的，他們無法去積累每一次的客戶信任，他們只是外賣餐盒被運送的媒介，外賣商家才是最終可以做客戶積累的一方。
對于個人而言，長期主義即個人競爭力的持續積累。羅振宇口中的「長期主義」也是處在「終身學習」的語境下。學習得越多，你的知識結構就越復雜，能理解的事物就越多。所以，在個人成長的語境下，隨著時間的積累，且不說能否形成復利，只要學習不斷，就能不斷積累知識的優勢。你能理解和解釋的現象就越多。學習，也處于長期主義的條件范疇內。
3、競爭力能影響目標
光是能有效積累競爭力還不夠，你的競爭力還要對最終的目標有正向的影響。比如，我堅持開滴滴，隨著我開的時間越多，我能對汽車的操作比別人更熟悉，對路況比別人更了解，但是我的收入并不能因為這些積累變多，對于其他滴滴司機而言，我也無法形成有效的競爭優勢。我的目標如果是接更多的單，掙更多的錢，那我的駕駛技術再厲害，也無法影響目標，這就不叫長期主義。
但是滴滴平臺可以，它每優化一個功能，或者優化一次匹配的算法，或者投入一次廣告，都會讓更多的司機和乘客使用滴滴。
4、確定的價值
這個世界，本身是「不確定性」多于「確定性」的，而人們則會想方設法去捕捉確定性的東西，來讓自己長續生存。小罐茶創始人杜國楹從營銷主義階段，到產品主義階段，到價值觀主義階段的蛻變，就是因為他在連續創業的實戰中，摸索出了能應對更多不確定性的「不變」。
營銷做得再好，產品沒做好，市場的不確定性依然沒得到解決；產品做好了，但是價值觀沒有得到用戶的認可，企業也無法長續經營下去。
李翔在訪談杜國楹時說：“很多人講價值觀，感覺更多還是對內的，不是對用戶的。”
做好產品對外的價值觀，就是一種面對不確定性市場，提供的確定性價值。
但「確定的價值」也有一個限定條件：在周期內。你不可能在整個行業周期向下走的時候，以一己之力去抗衡整個行業，強如諾基亞手機、柯達交卷，也被技術時代的革新顛覆掉了。
凱恩斯說，從長期看，人總是會死的。團隊從組成到拆散、公司從創辦到被收購（或上市、或倒閉）、行業的興起和衰落，都會經歷一個周期。我們要在周期的限制內去做長期的規劃，在不確定性中尋找確定性。
時間、核心競爭力、目標影響力、周期內價值的確定性，這四個因素雖然是分開說的，但其實他們三個彼此也相互重合、彼此依存。
如果用一個公式來總結，它應該是：長期可行性=目標影響力*核心競爭力*周期內的確定性價值/時間成本。即目標影響力越高，核心競爭力越強，周期內的確定性價值越大，占用的時間成本越低，那么這件事的長期可行性就越大。
我在《從小罐茶的營銷觀，談談我對「長期主義」的思考》的文章末尾說過：短期主義的「陷阱」，就是它會用短期的激勵讓你離不開它，逃避更重要的「決定性選項」，然后持續地待在自己的舒適區里，陷入低水平重復的循環當中。
那我們該如何察覺并找到值得關注的、具備長期價值的選項呢？從長期主義的四個主要因素繼續延展，就有四個行動抓手：定方向、抓不變、找優勢、看周期。
1、定方向
即刻APP在2018年上線，小而美的社區產品得到了網友的喜歡，即友都在說“在朋友圈裝死，在「即刻」蹦迪”。但是在2019年，即刻為了破圈做了很多流量增長的事，后因違規宣傳而被封禁，400萬的用戶說沒就沒了 [3]。即使這樣，在封禁的一年中，仍然有大量的用戶每天在關心即刻的動態。在一年以后，即刻回歸。這讓即刻的團隊開始思考并堅定自己應該服務誰？應該堅持什么。有時候增長不是初衷，而是一開始除了滿足工具價值，還能創造情緒價值。
有時候，我們因為外界的無形要求和危機恐嚇，然后產生動作變形，遺忘自己的初衷。這時候，我們需要找到自己的起點，叩問做事的初衷。去思考從長期看，做什么事，提供什么價值，是自己愿意接受并且樂意一直做的。
除了起點，以外，我們還可以去探索一個時間節點下的終局，我們想達到的目標是什么？理想的狀態是什么樣的？「少數派」是我很早就關注的內容社區，在現在視頻形式成熟，用戶閱讀耐心普遍下降的大環境下，平臺還一直在堅持和鼓勵做深度的長內容社區。能滿足對深度閱讀和深度寫作的用戶的需求，本身也難能可貴。不一定做多大，但一定做得深，做得精致。
所以，定方向上，我給的建議是：從起點問初衷，從終點問目標。
2、抓不變
找到做這件事能提供的最本質的價值，然后持續提供。
我當初和同事一起籌劃構建團隊時，達成的共識就是給新來的同學打造盡量陡峭的成長曲線，讓他們能感受到自己的成長。在薪資恒定的情況下，你能提供的核心價值就是成長。并且，在成長過程中，你也會和同事產生更深入的連接和羈絆。
所以，想要打造一個能打的業務團隊，就要做到吸引人才、留住人才、培養人才，關鍵點在于能讓團隊持續成長。而你作為leader，你的專業能力上限就是團隊的能力上限。很多人覺得做團隊管理的核心是要懂得處理人與人之間的關系。用「零一思維」來說，處理團隊關系的能力是0，你的專業度才是1。
你需要對業務有足夠的理解，能清晰地拆分業務目標，把它變成可執行的任務，能夠搭建起良性的協作和反饋機制。想把這些事情做好，都離不開永恒不變的專業度。
3、看周期
周期長不長不重要，重要的是你知道自己處在周期的什么位置上，之后的趨勢是向上、持平，還是逐漸走下坡路。
最典型的案例就是一個行業的四個階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期。
如果看到在這個行業里各個玩家都已經在退出，在勞動量不變的情況下，市場上的人員工資待遇在下滑，利益的格局逐漸穩定，那么這個行業就處在、或即將邁進衰退期了。對于剛剛畢業的應屆生，就可以考慮更好的發展可能性。
相反，如果你判斷你正在做的事、投資的對象，還處在上升期，只要足夠靠譜，不會中途離場，即使是在電梯里做俯臥撐，它也能從1樓上升到20樓。
4、找優勢
尋找可以積累的競爭優勢，然后慢慢擴大。已經具備競爭優勢的人，我在這里祝賀你。
這里我更想聊聊，找不到優勢怎么辦？
如果你確定了方向，看清了周期，找到了能提供的確定性價值，剩下的就是提升和積累能影響目標的競爭優勢。
2019年，我加入了一個優質社群，社群的創始人給人一種很靠譜的感覺。他持續邀請業內的業務負責人定期在社群里做分享，積累了不少優質的內容和行業洞察。然而在上個月時，我看到負責運營的工作人員相繼離開，這個社群運營就此不再深度維系了，群里大家也紛紛表示可惜。但是一個事情的結束，代表了新的開始。這位奔四的社群創始人，開始 all in Web 3.0，成為了前沿領域的探索者和開拓者。
在一開始，他也許不懂 Web 3.0 的技術，也沒有足夠的專業競爭力。但是他確定了這個方向，看到了它處在行業初期，以及自己能提供 Web 3.0 的社區價值。我目前只知道他具備的資源就是有一些互聯網領域的朋友，但更具挑戰的是他如何面向未來的年輕人，在這個領域里構建新的社群品牌影響力。
隨著技術和時代的快速更迭，本身的優勢也可能成為進化的掣肘。曾經引以為傲的麒麟臂，可能在需要大家快速奔跑時成為巨大的累贅。這時候，你看到了一條新的曲線，能拋掉沉沒成本奮力一搏，也是一種勇氣。
人終會走向盡頭，面對生離死別；再長青的企業終究要走向衰亡，被創新顛覆；一個經濟周期也終會衰退，被新的周期更替……但當我們回顧由一連串當下組成的過程時，我們內心安然，能拍拍自己的胸脯說：“沒什么能后悔的，整個過程我很享受。”這就足夠了。
我認為的「長期主義」，不僅是為了取悅于未來的那個終局的自己，而是盡可能是每個時間點的自己。能一邊依著內心做真實的自己，一邊朝著有意義的方向邁進，何樂而不為？
我們當以最伸展的姿勢，以坦然、豁達的態度面對時間；把路看清，把手弄臟；既享受過程，也能在過程和最后找到屬于自己的意義。
