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編者按：我們總是會聽到，一家成功的企業離不開企業文化。事實上，即便是對于初創企業而言，企業文化也發揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創企業在建設和評估企業文化方面的實用框架與建議。這是系列文章的上篇，文中主要引出了企業文化的概念，以及建設和評估企業文化的宏觀框架。
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心懷抱負的創始人總是會在常用的筆記應用上記錄有用的創業想法。但在提出真正的產品概念之前，他們顯然不太可能把“CEO應該如何提升領導力？”“如何擴大團隊規模？”“如何塑造企業文化？”這些與公司建設有關的經典摘錄和有效建議整理成冊。話雖如此，但也有例外，比如勞拉·德爾·貝卡羅（Laura Del Beccaro）就是這樣一位與眾不同的人。
“在我事業剛起步時，我經常閱讀公司建設相關的內容，并且會收集整理一些令我深受啟發的文章。比如，‘如何將產品團隊擴大到數百人規模？’‘如何真正與下屬展開一對一溝通？’等等。但事實上，我那個時候連直接下屬也沒有。具體而言，我還會把這些數字筆記分門別類，比如產品類或者進入市場建議類等。但迄今為止，大部分筆記內容仍然與領導力提升、組織管理和企業文化建設有關?！钡聽枴へ惪_說。
德爾·貝卡羅先后在產品分析解決方案公司Mixpanel和風投公司FirstRoundCapital任職，擔任的都是工程師一職。2018年，她抓住了一個可以把之前整理的創業筆記付諸于實踐的機會：創立人力資源管理平臺Sora。
從入職到離職，Sora已經實現人力資源相關核心步驟的全自動化流程，為多個團隊打造出了更佳的員工體驗?；谄鋸姶蟮挠绊懥?，Sora已經籌集了近2000萬美元的投資，其客戶代表包括金融科技公司Plaid、貨運服務公司Flexport、金融科技公司Affirm和職業培訓公司BetterUp等。
“在我看來，產品定位、客戶關系維護、制定并調整進入市場策略等方面都開始于企業文化。”德爾·貝卡羅說。當然，持有這種觀點的人并不只有她。像“文化能把戰略當早餐吃”這樣的觀點之所以有傳播度，背后是有原因的。
根據我們的經驗，大多數創始人都高度重視企業文化。事實上，闡述企業文化重要性的文章有很多，但關于如何真正建設企業文化的文章卻少之又少。
“我們或多或少都理解‘企業文化’的含義，但卻很少對這個概念下定義或者進一步分析。無論是找到產品市場匹配度，還是做好創始人驅動的銷售，我們都能找到現成的行動框架，但對于同等重要的企業文化方面，相關信息則模糊得多，有關建議也并不是特別實用。”德爾·貝卡羅說，“我認為，企業文化是其他所有框架的基礎。例如，如果公司希望把產品與市場匹配度作為重點，那一開始就需要把它融入企業文化之中。”
此外，企業文化也經常被視作是將上千人團隊緊密聚合在一起的凝固劑。因此，如果只是兩個聯合創始人，或者是在五人初創團隊或30人團隊中，企業文化則往往不受重視。更有甚者認為，企業文化將會是自然出現的一個話題，在企業發展到一定規?；虺霈F某種問題之前，企業文化都應先擱置一旁。
所以，德爾·貝卡羅對此持有不同觀點也就不足為怪了。在本次專訪中，她為初創階段的企業文化建設提供了一個獨特的視角，就如何將文化融入企業價值觀、招聘流程、績效管理和領導力等方面提供了具體的思考和行動框架。除了一些實用建議和一系列自查自糾的問題清單，德爾·貝卡羅還分享了她在Sora公司推行的企業文化，以及她的那本“企業文化建設手冊”中的實用指南。
無論你是從零開始建設企業文化、寄希望于在實現快速增長之前打造有企業文化沉淀的團隊，還是在大公司評估當前的企業文化現狀，德爾·貝卡羅分享的內容都能對你起到幫助作用。
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“Sora的創始理念是為人力資源團隊節約更多的時間，讓他們將精力更好地集中在員工身上。員工心情愉悅，積極上進，他們的工作效率就可以大大提高，在職時間就可能會更久，這些都是影響公司利潤的不可忽視的因素。”德爾·貝卡羅說，“這并不是什么重大發現。然而，在職業生涯中，我們肯定經歷過企業文化阻礙公司和員工取得成功的情況。比如，員工害怕犯錯，團隊內部缺乏透明度和建設性反饋，或者經常忽略員工表達晉升的意愿等等。”
企業文化可以體現在公司的方方面面。一旦確定，便很難再做出改變。“當公司發展到200人規模時，你才突然意識到，‘我們在團隊協作工具Slack中的文化氛圍存在問題?！蛘摺覀儾粔蛑匾暥鄻有??！@個時候，再想調整公司這艘大船的航向就會十分困難?！钡聽枴へ惪_說。
如果不盡早澄清企業文化，企業文化就會與你的構想背道而馳。屆時，亡羊補牢，為時已晚。
許多創始人都會權衡再三，認為在產品開發的早期階段，企業文化是次要的。還有一種觀點認為，企業文化不一定是自上而下提出的理念，可能要經過一段時間才能從更廣大的員工群體中自然地產生。
“在公司發展早期，企業文化問題常常被忽視。很容易出現這樣的想法：‘我們團隊只有五個人，我們的企業文化就是怎樣招聘優秀的人才，在發展壯大前，我們都不需要定義任何東西。’”德爾·貝卡羅說。在她看來，這種觀點并不正確。
“‘優秀人才’可能是有才華的人、善良的人或者有雄心壯志的人——你看重的是哪種類型的人才？初創公司一般不重視流程，但不管怎樣，招聘人員它總有一個流程。企業文化也是如此。企業文化是客觀存在的，但如果你不對它下定義，你就無法管理企業文化?！钡聽枴へ惪_補充說。
作為創始人，在公司創立初期，你可能一直都在圍繞企業文化做決策，只不過，你自己沒有意識到罷了。
也就是說，即使你的員工人數屈指可數，也不要放任企業文化隨波逐流。那么，你需要具體做什么決策呢？
“面對抽象概念，無需做決策——創始人似乎不能實實在在地改變什么，也無法推動事物向前發展。造成這種現象的一個原因是，人們對企業文化的含義有不同的理解。”德爾·貝卡羅說。
“一些人會想到辦公室里放的乒乓球桌或養的寵物狗，還有一些人會想到溝通、同事情誼或在工作中體會到的樂趣。但基本上，它指的就是你在公司里做任何事的方式?！钡聽枴へ惪_補充說。
她還稱，Sora最值得信賴的顧問之一、科技公司Gusto的前人事總監杰西·元（Jess Yuen）用一句話提煉出了企業文化的含義，她認為這是對企業文化最準確的定義：
企業文化就是一個團體的言語、行動以及行為的集合。
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基于前述定義，我們就更容易將其拆分來理解了。從言語、行動、行為三大方面，德爾·貝卡羅將這一定義巧妙地融入進了企業管理的框架之中。依次把握好每個部分，你就可以評估自己該如何將公司發展初期的各種文化融合在一起，或者讓你和聯合創始人找到與未來團隊磨合的方式。
深入探討之前，需要提醒的是：從一開始就確立好企業文化基調實際上最省事。德爾·貝卡羅說：“對于任何公司而言，變革都不簡單，企業文化變革更難。但企業文化建設永遠都為時不晚，任何時候都值得去做?！?/p>
那么，如果公司已經發展到幾十名、數百名甚至數千名員工的規模，又該怎么辦？對此，德爾·貝卡羅表示：“無論企業處于哪個發展階段，都可以用這個框架來建設和評估企業文化。具體而言，根據以下三大方面的問題給企業打分，并列出可以進一步改進的事項，然后就朝那些方向努力奮斗?！?/p>
延伸閱讀：
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（中）
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（下）
譯者：俊一
