在零售諸多業(yè)態(tài)中，便利店算是被新冠疫情影響相對較小的業(yè)態(tài)。
縱觀過往幾年的，便利店的市場規(guī)模和密度都在保持一個(gè)上升的態(tài)勢，除了在一線城市繼續(xù)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，便利店的“開店潮”也開始涌入了二三線城市。
疫情管控放開后，便利店業(yè)態(tài)也將迎來新一輪的“跑馬圈地”。
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畢馬威中國審計(jì)合伙人孫文舉表示，從全球其他國家的情況來看，全球范圍內(nèi)便利店的市場規(guī)模，已經(jīng)是恢復(fù)到了疫情前的一個(gè)水平，基于2020年下降比較厲害，現(xiàn)在恢復(fù)也僅僅是恢復(fù)到疫情前的水平。預(yù)計(jì)2022-2023年全球便利店的復(fù)合增長率可以達(dá)到8.7%。
他表示，在滲透率方面，2021年中國大陸每7033人才擁有一個(gè)店，這個(gè)滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于韓國、日本、美國。意味著中國便利店行業(yè)的市場空間，仍然有較大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
美宜佳、鄰幾和見福則是中國便利店行業(yè)比較有代表性的三家企業(yè)。
目前，行業(yè)內(nèi)比較值得關(guān)注的，是從東莞悄然崛起的便利店品牌——美宜佳。
11月30日，美宜佳全國有效門店數(shù)量已突破30000家。
無論從覆蓋城市、門店數(shù)量，還是其數(shù)字化變革所帶來的業(yè)績增長，都令行業(yè)側(cè)目。
美宜佳的擴(kuò)張速度，從10000家門店到28000家門店，也僅用了不到5年的時(shí)間。
對于美宜佳的成長密碼，其董事長張國衡坦言，“我說美宜佳根本沒有什么秘密，為了生存，為了活下來，為了活得好一點(diǎn)，為了活得久一點(diǎn)，慢慢25年就這么走過來了。”
在上個(gè)月的24日，張國衡在CCFA主辦的便利店大會(huì)上表示，美宜佳現(xiàn)在覆蓋了20個(gè)省，1180個(gè)市，4385個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，會(huì)員超過了6000萬。其實(shí)整個(gè)美宜佳就是一個(gè)總部，5個(gè)戰(zhàn)區(qū)，28個(gè)大區(qū)，114個(gè)事業(yè)部，構(gòu)建了美宜佳這幾年，每年3000-4000個(gè)門店的凈增長。美宜佳還有4個(gè)產(chǎn)業(yè)園，37個(gè)物流配送中心。“當(dāng)然整個(gè)的服務(wù)體系，信息體系，發(fā)展體系，所有這些東西都支撐著美宜佳走到今天。”
在美宜佳的發(fā)展過程中，他有以下幾個(gè)方面的思考：
第一，便利店走的是一條什么樣的路？
這個(gè)問題背后的邏輯其實(shí)是，選擇了服務(wù)對象是誰的問題。“你選擇的是什么樣的消費(fèi)者，你就開什么樣的一個(gè)店。”張國衡表示，在中國有14億人口，有34個(gè)省市，有333個(gè)地級(jí)市，還有2843個(gè)縣，有38724鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全國有著豐富的個(gè)人消費(fèi)、家庭消費(fèi)、CBD的消費(fèi)場景，CBD其實(shí)是其中的一個(gè)部分，消費(fèi)的需求也在提升。但中國市場非常復(fù)雜、多元，需要思考經(jīng)營便利店需要選擇什么？要做什么？
他表示，美宜佳考慮的是做全市場、全店型發(fā)展戰(zhàn)略，這是基于美宜佳企業(yè)本身來考慮的一個(gè)事情。“你要選擇這個(gè)戰(zhàn)略，整個(gè)資源配置，整個(gè)人才結(jié)構(gòu)，整個(gè)服務(wù)的支撐，這是有要求的。所以我們在考慮這個(gè)問題的時(shí)候，我們希望從CBD到社區(qū)，到鄉(xiāng)村，鮮食店、社區(qū)店、主題店、生活店，都希望能夠有發(fā)展。但這樣對我們整個(gè)體系的要求就非常高了，這只是美宜佳的一個(gè)選擇。”
第二，怎么走？
做直營店，還是做加盟店？加盟可以快速拓展市場，直營有利于做深做透市場。但無論是直營，還是加盟，同樣有很多的方式，采用不同的方式，需要做的事情就不一樣。
“特別是加盟，你如何來統(tǒng)一管理，如何來統(tǒng)一采購配送，如何來做到一致性的形象呢？都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。”張國衡表示，美宜佳是以加盟為主，多種模式并舉的方式。所以在加盟、強(qiáng)加盟、城市合伙人等方式，美宜佳也是在考慮這些問題。
第三，中國的便利店向哪里走？
便利店企業(yè)是區(qū)域發(fā)展，還是全國發(fā)展？這也是一個(gè)戰(zhàn)略選擇的問題。
若要全國發(fā)展，必須要具備全國發(fā)展的能力，若要做區(qū)域的發(fā)展，就要具備區(qū)域發(fā)展的能力。特別要做全國發(fā)展，至少要有一個(gè)跨區(qū)域的全國化的供應(yīng)鏈能力，還要有全國打通的信息系統(tǒng)，要不然無法支撐接下來的發(fā)展。
此外，還要有支撐市場培育和擴(kuò)張的資金，整個(gè)的組織體系，要全國發(fā)展，所有的事情都是靠人來做的，沒有組織來承接，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
“美宜佳的選擇是全國化發(fā)展戰(zhàn)略，沉淀了好長時(shí)間，才能夠走這樣的路。我們希望覆蓋到一線到六線的城市，覆蓋整個(gè)鄉(xiāng)村，這就是美宜佳的選擇。”張國衡表示。
第四，未來該怎么走？
美宜佳的選擇是數(shù)字化零售。如何通過這樣的一個(gè)數(shù)字化的過程，來去打通美宜佳的整個(gè)鏈條，進(jìn)行整個(gè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，更好的去整合資源，更好的去提高效率、降低成本，來服務(wù)顧客的一個(gè)過程。
張國衡強(qiáng)調(diào)，“我們在做便利店，我們要好好學(xué)習(xí)，也要有自己的一個(gè)戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略的選擇，選擇好了，就用心做下去。”
“更為關(guān)鍵的是，要腳踏實(shí)地，自己選擇好了，就想辦法把它做好。”
起步于安徽的鄰幾便利店，用了短短5年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模增長。
“我們實(shí)現(xiàn)了從0到1，到980多家店，遍布了安徽省16個(gè)地市，鄰幾在福建，在廈門、泉州、漳州已經(jīng)開出近50家門店。”鄰幾創(chuàng)始人劉忠建表示。
在劉忠建看來，便利店不僅僅是賣商品的地方，在很多的時(shí)候，其實(shí)是一種顧客情感交流的地方。“我很想把這個(gè)店做成家和辦公室之外的城市的第三空間。無論你白天、黑夜、天晴、下雨，都有一個(gè)地方讓你在那里無拘無束坐著，免費(fèi)手機(jī)充電，來一杯咖啡，聽聽音樂，這是我想做的。”
盡管合肥和廈門房租都不便宜，但每個(gè)鄰幾店只要有條件都做12張桌子，讓大家可以免費(fèi)在那里休息。
“很多人看不懂，包括鄰幾內(nèi)部的股東也有不同的意見，但最后我還是堅(jiān)持。到今天，有很多年輕人會(huì)選擇在我們那里談業(yè)務(wù)，甚至有人在我們那里談戀愛。有的小孩子在我們那里做作業(yè)，深更半夜沒地方去的時(shí)候，也可以坐在我們那里，我一直相信，這就是便利店的溫度所在。”劉忠建稱。
便利店行業(yè)是一個(gè)長期投資的行業(yè)，如果沒有十年的付出，是很難出成績的。
而對于直營還是加盟模式的選擇，他表示，無論怎么樣都要為加盟主賺錢，如果不能為加盟主賺錢的模式都是不能成功的模式。“我們現(xiàn)在開了快1000家店，才開始嘗試做加盟，因?yàn)槲矣X得現(xiàn)在慢慢具備了服務(wù)商加盟的能力。一定要讓加盟店賺錢才是硬道理，如果不賺錢，光靠賺一點(diǎn)加盟費(fèi)，都是透支品牌，對行業(yè)都是有傷害的。”劉忠建坦言。
想做好便利店，很重要的是供應(yīng)鏈。“首先，我們心中的顧客是什么樣？我們的顧客希望的是要低糖、低鹽、低卡、低脂，最重要的是低價(jià)，所有的顧客都希望低價(jià)，沒有人希望高價(jià)。”
在品類上經(jīng)營上，他總結(jié)了5個(gè)有趣的“不如”：
一是，“干的不如濕的”。比如，方便面是干的，一個(gè)人吃兩包方便面吃不了多少，但飲料的東西很多都濕的；
二是，“吃的不如喝的”。方便面的例子，兩包方便面200g大家吃不下去，但是喝的200g很容易就是個(gè)打底；
三是，“酸的不如辣的”。比如，現(xiàn)在辣條越來越好賣；
四是，“咸的不如甜的”。甜品也是越來越好的市場；
五是，“甜的不如苦的”。苦的還是一個(gè)新的市場。
基于對顧客的了解，通過客戶畫像以后，鄰幾重點(diǎn)經(jīng)營“五高”商品：
第一，是高顏值的商品，比如，賣元?dú)馍帧⒐炝说冗@些高顏值的商品；
第二，高毛利商品，比如豆?jié){、烤腸，鄰幾把品質(zhì)做得好一點(diǎn)，價(jià)格賣高一點(diǎn)，消費(fèi)者都能接受；
第三，高價(jià)值的商品，比如悅鮮活、卡士等這種高端的牛奶；
第四，高周轉(zhuǎn)的商品，做年輕人喜歡的飯團(tuán)、三明治這種高周轉(zhuǎn)商品；
第五，個(gè)是高復(fù)購商品，比如咖啡。“鄰幾的咖啡用的真正的阿拉比卡豆，因?yàn)槲业耐顿Y方有很多投了很多的咖啡，他們知道哪些豆子好，所以咖啡豆用的都是比較好的豆子，再用悅鮮活的鮮奶去做搭配。”
劉忠建表示，現(xiàn)在鄰幾有接近投800臺(tái)咖啡機(jī)，把咖啡和包子做組合，和熱干面做組合，和三明治做組合等，只要能組合的都組合上，就不斷去賣咖啡，“最早的時(shí)候一天才賣2杯，但到現(xiàn)在很多店都能突破300杯，所以咖啡是一個(gè)很大的市場。”
就合肥區(qū)域來說，雖然該區(qū)域便利店品牌競爭不像廈門那樣激烈，但經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，市場和消費(fèi)者對便利店消費(fèi)場景也提出更高的要求，不僅僅是鮮食、商品的更新迭代，還有店鋪環(huán)境、便民服務(wù)、經(jīng)營時(shí)長、到家業(yè)務(wù)等均有更高的要求，需要品牌不斷的提升和優(yōu)化。
“未來零售業(yè)一定是數(shù)字化和實(shí)體店全渠道經(jīng)營，線上占比比重會(huì)不斷提高，此次疫情倒逼購物的在線化，線下客流的下降和線上占比的提升同樣也會(huì)倒逼零售業(yè)企業(yè)不斷提升企業(yè)信息化和數(shù)字化的水平。疫情結(jié)束后，零售企業(yè)的數(shù)字化變革將迎來新高潮。”劉忠建稱。
目前，國內(nèi)一線城市的便利店品牌林立，各有所長，競爭激烈，開店難度不斷增加，而二三線城市和縣域市場仍有較大發(fā)展空間，地域發(fā)展的不均衡為便利店發(fā)展提供巨大的想象空間。
劉忠建表示，“作為便利店從業(yè)20年的老兵，也不得不說便利店行業(yè)是一個(gè)很辛苦且需要長期堅(jiān)持的行業(yè)，十年磨一劍，需要沉下心做專做精做出品牌優(yōu)勢。”
門店數(shù)已超過2300家，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2021中國便利店百強(qiáng)榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的見福，這些年來一直注重打造自己的“內(nèi)功”，并且不斷成功闖關(guān)。
見福董事長張利在廈門便利店大會(huì)上表示，便利店其實(shí)是一種生活方式。
“我們多問問，客戶為什么來我們這里？多問一問，為什么還來？我個(gè)人認(rèn)為，流量的入口，再加上認(rèn)知入口，才是客戶來到我們便利店的理由。我今天把這個(gè)方面作為一種場景，稱之為體驗(yàn)、空間、社群、數(shù)據(jù)，就構(gòu)成了現(xiàn)代便利店的大場景。”
在張利看來，十個(gè)關(guān)鍵詞是決定因素的關(guān)鍵。
第一，客戶。商業(yè)之源，要還選擇權(quán)于消費(fèi)者。
“幫助消費(fèi)者進(jìn)行選擇可以，但不能剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)。門店要成為場景的一個(gè)重要機(jī)制，要洞悉客戶的需求，敬畏客戶、理解客戶、懂得客戶。我們說起來都很容易，徹底的客戶導(dǎo)向，當(dāng)我們做到的時(shí)候是非常之難，難于上青天。”張利表示，企業(yè)最大的成本就是獲客成本，同時(shí)企業(yè)最大的損失，就是客戶流失。明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)組合，就是對客戶的解決方案。以人為中心帶來的理解，定義全新的場景，創(chuàng)造全新的品類。
第二，模式。傳遞價(jià)值，創(chuàng)造客戶獨(dú)特的價(jià)值。
“戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略資源相匹配，多關(guān)注誰給了我們飯碗，少去看誰搶我們飯碗，別本末倒置。”張利表示。
第三，產(chǎn)品。如何做到“少而全”？
便利店不像大超市，SKU可以多，便利店因?yàn)槊娣e所限，地理位置所限，只能做到“少而全”，以降低客戶的選擇痛苦。從產(chǎn)品定位上要選擇好四個(gè)定位，能夠吸引客戶的“小白兔”，客戶認(rèn)知必須存在的那只“看門狗”，能夠有高額利潤的“狼”，以及能夠和客戶高度連接的“鎮(zhèn)山虎”。
第四，渠道。不期而遇，降低客戶的購買成本。
“由過去的‘4P’——商品、價(jià)格、渠道、促銷，到我們認(rèn)為的‘4到’——客戶的知道、得到、想到、買到。從線上線下分離，到如今的線上線下全面融合。”張利表示。
第五，組織。組織成長，降低客戶的溝通成本。
便利店要小而美快速反應(yīng)，保持便利店尤其是民營便利店的彈性和柔性。
第六，品牌。
注意第一性原則，以終為始。做不了全國第一，做廈門第一，做不了廈門第一，做海滄第一，都可以。堅(jiān)持長期主義，做正確而難的事。
第七，角色。便利店多重角色轉(zhuǎn)換，為客戶提供超值的體驗(yàn)。
從供應(yīng)商到客戶共同的扮演者，商品的供應(yīng)者，內(nèi)容的共創(chuàng)者，服務(wù)的共榮者，生態(tài)的共建者。立足供應(yīng)鏈，服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造客戶價(jià)值。
第八，環(huán)境。喚醒知己，為客戶創(chuàng)造舒心的氣氛。
處理好員工、客戶和商品三者之間的空間關(guān)系。不要追求客戶忠誠，多問問，努力忠誠客戶。“我們和國際上的知名品牌最大的區(qū)別，就是到我們見福的客戶，基本上三天來一次，而國際品牌的便利店，基本上一天去三次，因?yàn)槲覀兊纳唐罚覀兊姆?wù)滿足不了客戶一日三次的需求。”
第九，加盟。連鎖之魂，讓更多的客戶為客戶服務(wù)。
把看得見的錢分出去，把看不見的錢賺回來，和客戶一起經(jīng)營品牌，讓客戶通過輕松有面子能夠賺到錢。同時(shí)要理解，“為父則剛，為老板則強(qiáng)”。
第十，周期。穿越生死，永續(xù)為客戶服務(wù)。
“我希望告訴大家，除了死亡，一切都將離我們漸行漸遠(yuǎn)。品牌價(jià)值、組織價(jià)值、客戶價(jià)值，才可能穿越周期。”
給客戶創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值、感知價(jià)值，這才是我們“便利店人”生存的唯一價(jià)值。
“實(shí)現(xiàn)中國便利店的現(xiàn)代化、品牌化、連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、資本化。使便利店成為現(xiàn)代消費(fèi)社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，消費(fèi)者生活方式的重要組成部分。”張利說道。
