經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)公司的老板抱怨，員工總是沒有辦法跟老板“一條心”，即便是做了股權(quán)激勵(lì)也幫助不大。
這是很常見的誤區(qū)，很多創(chuàng)業(yè)者總以為發(fā)了股權(quán)激勵(lì)，員工們的思維就能上升為“老板思維”，殊不知股權(quán)激勵(lì)并不是“一發(fā)了之”的事情。
無論你們公司的股權(quán)激勵(lì)看起來多么大方、多么有誠意，但如果股權(quán)激勵(lì)方案本身設(shè)置不合理，也無法正常發(fā)揮出股權(quán)激勵(lì)的效力，甚至還會(huì)帶來負(fù)面效應(yīng)。
(資料圖)
例如有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制單一，對(duì)高級(jí)人才吸引力太弱。另外也有些激勵(lì)方案，沒有約定清晰的變現(xiàn)方式，被誤認(rèn)為是“畫大餅”。
一心向上ESOP在長期服務(wù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，非上市公司在激勵(lì)方案設(shè)計(jì)和落地過程中，普遍存在較多誤區(qū)，阻礙了激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)。股權(quán)激勵(lì)是一門綜合性學(xué)問，需根據(jù)企業(yè)人力、法律、稅務(wù)、財(cái)務(wù)及管理的實(shí)際情況，制定適合的解決方案，只從單一方向出發(fā)，難以解決企業(yè)的實(shí)際需求。
根據(jù)一心向上ESOP的實(shí)踐，優(yōu)秀人才的招聘難題是成長型企業(yè)的核心痛點(diǎn)，尤其是稀缺的高級(jí)管理人才。
不同于普通優(yōu)秀人才，高級(jí)人才層級(jí)普遍較高，多數(shù)人都擁有長年大廠任職經(jīng)歷，對(duì)未來的期待更強(qiáng)，對(duì)股權(quán)的要求更高，所以股權(quán)激勵(lì)也成為了吸引高級(jí)人才的必備工具。
但是有些創(chuàng)業(yè)公司，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)“一刀切”，無論是高級(jí)人才還是普通核心骨干，全部一視同仁，采取相同的激勵(lì)政策，在授予時(shí)間、授予價(jià)格上缺少特殊優(yōu)惠政策，對(duì)高級(jí)人才的吸引力有限。
一心向上ESOP建議，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在高級(jí)人才的激勵(lì)與保留中，更適合“一事一議”的激勵(lì)策略，根據(jù)人才的能力、貢獻(xiàn)預(yù)期、過往的薪酬水平確定適合的股權(quán)激勵(lì)措施，可以從以下六個(gè)方面考慮。
●授予時(shí)間：常規(guī)員工的股權(quán)激勵(lì)授予，一般控制在入職一年或渡過試用期之后，而高級(jí)人才可以一入職就授予股權(quán)，將其視作企業(yè)合伙人，更加重視人才地位。
●授予數(shù)量：高級(jí)人才的股權(quán)激勵(lì)授予數(shù)量普遍較高，可以采用談判機(jī)制，根據(jù)人才的歷史收入及薪酬預(yù)期確定薪酬總額，在兌現(xiàn)的過程中綁定績(jī)效，有利于企業(yè)業(yè)績(jī)提升。
●授予價(jià)格：高級(jí)人才的股權(quán)激勵(lì)授予價(jià)可以單獨(dú)制定，價(jià)格折扣較其他激勵(lì)對(duì)象更大，吸引力更強(qiáng)。而且由于高級(jí)人才普遍獲授的股權(quán)較多，上市前行權(quán)的資金壓力較大，制定相對(duì)更低的價(jià)格有利于方案落地實(shí)施。
●激勵(lì)工具：非上市公司的激勵(lì)工具主要是期權(quán)和限制性股權(quán)，對(duì)高級(jí)人才可以優(yōu)先采用限制性股權(quán)工具進(jìn)行激勵(lì)，要求其出資購買股份并實(shí)施工商登記，一定程度上保障其利益，體驗(yàn)感更好，有利于高級(jí)人才為公司長期服務(wù)。
●回購價(jià)格：從企業(yè)角度出發(fā)，如果員工離職，需要約定回購股權(quán)。為了保障公司利益，一般不會(huì)約定較高的回購價(jià)格，但這樣也降低了股權(quán)激勵(lì)的吸引力。對(duì)于個(gè)別特殊人才，可以提前約定提升回購價(jià)格，按照未來估值的一定折扣回購，有利于人才的引進(jìn)。
●授予頻率：普通人才適合階段性授予，前一批股權(quán)完全成熟后，再根據(jù)管理需要授予新一批股權(quán)，方便核定薪酬總包。對(duì)于高級(jí)人才則可以采用滾動(dòng)授予的方式，每年授予一定數(shù)量股權(quán)，均為多年成熟，有利于高級(jí)人才的長期綁定，并及時(shí)根據(jù)公司業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬水平。
#適用于高級(jí)管理人才的滾動(dòng)授予示例：
每年授予1萬股，分四年成熟，每年成熟的數(shù)量逐漸提升，從第五年開始，每年成熟數(shù)量都是1萬股，激勵(lì)對(duì)象離職意味著放棄以后多年的累計(jì)收益，離職成本較高。
股權(quán)激勵(lì)的核心機(jī)制在于其變現(xiàn)能力，能夠流通或具有流通潛力的股權(quán)才具有價(jià)值。
很多非上市公司每年都做股權(quán)激勵(lì)，但老員工的熱情卻在慢慢褪去。根本原因是拿了股權(quán)卻多年沒有變現(xiàn)機(jī)會(huì)，只有付出卻沒有回報(bào)，股權(quán)激勵(lì)成為空頭支票，也不可能再發(fā)揮出激勵(lì)效應(yīng)。
在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)之初，多數(shù)企業(yè)都會(huì)計(jì)劃何時(shí)融資、何時(shí)上市，讓員工憧憬富裕的未來。可現(xiàn)實(shí)往往不如預(yù)期中的那般順利，公司上市會(huì)受到政策環(huán)境、市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)變化、人員調(diào)整等各方面影響，股權(quán)很可能無法按期變現(xiàn)。
在這種情況下，公司有必要實(shí)施股權(quán)回購，主動(dòng)邀約回購一部分成熟的股權(quán)，讓激勵(lì)對(duì)象看到變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，從而激發(fā)持續(xù)奮斗的動(dòng)力。
例如字節(jié)跳動(dòng)為了激活激勵(lì)價(jià)值，經(jīng)常采用定期回購的方法為員工提供變現(xiàn)渠道。
2021年5月和10月份字節(jié)跳動(dòng)分別進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)回購，回購價(jià)格分別為每股$126和$132，按照其當(dāng)期估值確定。離職員工的回購價(jià)為在職員工的80%，也是相當(dāng)可觀。回購標(biāo)的是已經(jīng)成熟的員工期權(quán)，回購額度不超過已成熟期權(quán)的70%。
此外，字節(jié)跳動(dòng)每年會(huì)根據(jù)估值修訂股權(quán)價(jià)格，與上市公司管理機(jī)制接軌，滿足員工股權(quán)激勵(lì)變現(xiàn)需求，讓員工持續(xù)獲得股權(quán)變現(xiàn)的機(jī)會(huì)。
雖然不是每家公司都能像字節(jié)跳動(dòng)以高價(jià)回購員工的股權(quán)，但股權(quán)回購是大勢(shì)所趨，對(duì)于發(fā)展良好又尚未上市的公司，有必要定期開展股權(quán)回購，與市場(chǎng)接軌，增強(qiáng)流通性，才能真正體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值。
由于股權(quán)回購的不確定性較大，在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)很難預(yù)料，只能根據(jù)管理需要開展，結(jié)合歷史授予股權(quán)數(shù)量、公司估值、現(xiàn)金流、員工意愿來設(shè)計(jì)適合的方案。
綜上，股權(quán)激勵(lì)是一項(xiàng)專業(yè)而復(fù)雜的工程，每個(gè)細(xì)節(jié)的優(yōu)化都能對(duì)最終結(jié)果帶來顯著的提升，在合法合規(guī)的前提下，要最大限度的提升激勵(lì)效果，盡可能尋找激勵(lì)效果好、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)小、管理成本低的最優(yōu)方案。
關(guān)鍵詞： 股權(quán)回購 上市公司 創(chuàng)業(yè)公司
