1985年的香港，世界船王包玉剛，正憑著世界第一商場“海港城”大收租金；七年前入主中華煤氣的李兆基，持有股權的市值翻了幾倍；并購了和記黃埔的李嘉誠又把香港電燈公司納入囊中……
(資料圖)
大佬們的事業越來越大，方向卻很統一：不是地產，就是金融。
一個叫鐘志平的年輕人，卻給自己的公司起名“創科實業”，然后一頭扎進了看上去已是大冷門的制造業。
2019年3月，創科實業入選恒生指數50。
恒生指數50代表了港股中市值最大、流動性最好的50家上市公司。雖然公眾對創科實業知之甚少，但在業內，它卻是大名鼎鼎的隱形冠軍。
專營電動工具、配件、手動工具、戶外園藝工具及地板護理產品的創科實業，旗下擁有13個全球知名品牌。
2018年，A股大熱門公司、億緯鋰能的董事長劉金成非常興奮——公司終于成了創科實業的供應商，并且是大陸企業中第一家。
讓劉金城直呼“行業奇跡”的原因，既在于創科實業的規模體量，也在于它的行業地位。
2023年3月1日，創科實業公布了2022年的業績。受困于疫情因素，公司錄得股東應占溢利10.77億美元，同比下降2%，期內營收為132.54億美元，同比增長0.4%。
但是，創科的毛利率仍實現了第14年連續增長，從2021年的38.8%增加到了39.3%。
這還讓創科實業創造了一項紀錄：在全球營收超10億美元的上市公司中，創科是唯一一家連續超十年，毛利率呈每半年度持續上升的公司。堪稱全球最會賺錢的制造業公司。
從2011年至2021年，創科實業的營收CAGR（年復合增長率）達13.65%，其歸母凈利潤CAGR更達到21.97%。
制造業利潤薄、盈利慢、很多時候要受周期影響，這是常識。
創科實業能反常識，一個重要原因，是各產品線扎實的龍頭地位。
公司旗下擁有電鉆百年品牌Milwaukee，其產品的價格區間為89-209美元，競爭對手DEWALT品牌的電鉆，最貴只有159美元。
這50美元的差距，意味著創科的Milwaukee，就是最高端電鉆的代表。靠這樣的底氣，創科的產品在各領域抓走了最高的附加值，享受超行業的毛利率。
創科的老板鐘志平，反反復復強調的“專注工作，不斷創新，做到最好，迎接未來”，因此也不是一句空話，而是公司內部人人信、樂意聽的箴言。
如今，創科實業已成長為市值1500億港元的香港制造業標桿，全球員工人數5.2萬人，電動工具市占率超過16%，排名全球第一。
今天的中國位列世界經濟第一陣營，許多行業、企業做到世界第一，并不稀奇。
但創科的第一，卻是在香港干出來的。
在香港，制造業增加值只占全港GDP不到1%，已經很多年了。人們提到香港，只會想起它貿易起家、地產發家、金融大家的身份。
很多人印象里，香港制造業至多也就是平平無奇。
鐘志平是怎么做到的？
1985年春天，33歲的貿易公司老板鐘志平做了個決定：做代工。
鐘志平不是土生香港人，16歲那年，他從澳門到香港撈生活，進過電視臺，應聘過空少，參加過藝人培訓班，最后在國際電話電報公司找了一份倉庫管理員的工作。
這份工作月薪280元，但大家口中的“鐘仔”卻不太滿意。
身為澳門人，他用博彩中的賽狗，來類比自己對職業目標的追求。
賽狗比賽中，一組狗追逐一個沿著跑道奔馳的機械誘餌（電兔），其中關鍵，在于控制賽狗和電兔之間的距離。所以鐘志平的理論是：
“狗為什么會跑？因為電兔一直離得很近，好像可以抓到。讓你一直向著很近的目標前進，一直到終點。”
在薪水280元港幣時，鐘志平就把目標設定在500元，漲到500元時，他又把目標修改成1000元……憑著這種信念，他專注于工作，不斷學習充電，補充各種管理知識。每天三餐，不是街邊炒河粉，就是一份煲仔飯。
1978年，他成了月薪1500元的經理，大家對他的稱呼，也從“鐘仔”，變成了“鐘生”、“鐘經理”。
但沒有學歷的鐘志平，很難升到更高的職位，指引他的下一個目標，似乎只剩下創業一條路了。
這一年，他與相識的大眾汽車工程師Horst Julius Pudwill一拍即合，拉起了一家名為馬可·波羅的貿易公司。
20世紀60到70年代，被兩次世界大戰中斷的工業化進程，在全球范圍內迅速發展，作為一個自由貿易港，香港此時優勢盡顯，在人口數量巨大的亞洲、甚至全球貿易中都承擔了轉口中間商的角色。
做貿易的鐘志平，等于選擇了一條最容易實現原始積累的短路徑。
四五年間，鐘志平的貿易公司賺了一些錢，卻始終要面對一個難題：作為代理經銷商，他們只能隨行就市，既無法從根本上決定產品定價，也沒法把控產品質量和開發。
慣于追逐新目標的鐘志平感到很不安，思來想去，他決定從代工開始，自己做制造。
表面看起來，這不是一個好選擇。
80年代的香港，人人嘴里都在談論著炒樓、地皮和股票，香港曾經稱雄的紡織、玩具、塑料等傳統制造業，利潤日漸微薄，資金周轉又慢，已經露出了下坡跡象。
鐘志平身邊的朋友也不斷勸說，拉他一起炒股炒樓花。但鐘志平思來想去，仍然覺得香港制造業大有可為。
鐘志平看到的香港，雖然已從機器轟鳴的工業大廈中走出，邁向金磚鋪地的金融都市。但它制造業的基礎，卻并沒有失去：
一方面，它盡享大陸充分的原材料供應優勢，另一方面，又擁有自由貿易港的基礎。在這里，技術、資本、人才都可以自由流動。除了鋼鐵、化工那些需要大量土地的重工業，香港仍是制造業的福地洞天。
更重要的是，雖然老制造在走下坡路，電子加工制造卻隨著全球經濟大潮，步入了新的黃金時代——過去10年里，香港電子類加工廠從230家增加到1300家，電子產品出口從10億港元增加到134億港元。
1985年，投資2萬美元的創科實業正式成立，Pudwill負責銷售，鐘志平負責工廠管理。公司攬到的最初業務，是為美國品牌Craftman生產電鉆。
此后一年，在香港葵涌貨柜碼頭，常可看到鐘志平和Pudwill這一對搭檔，在現場盯著報關還盤、裝箱出貨。這一年的年底，創科的出貨量達到了100萬部。
在制造業里，代工常被比喻成“為人做嫁衣”，這既指代工廠家沒有獨立品牌，也指它不掌握核心技術，不是正牌的制造者。
雖然從代工中賺了不少錢，這個處境，始終讓鐘志平感到難受。
1988年，創科撞上了一個大機會。
日本知名電動工具品牌利優比來到香港，準備尋找代工企業，在考察了創科實業之后，覺得公司基礎很不錯，準備簽訂代工協議。
鐘志平和Pudwill卻決定，要和利優比綁得更緊。
接觸、請求、談判多次，最后的結果讓人喜出望外：利優比入股創科實業，持有20%的股權。新股東在給大筆訂單支持的同時，還慷慨地補強了整個技術體系。
通過這次合作，創科實業的技術水平和產品質量得到大幅提高。在代工之路上，鐘志平和創科實業距離自己的“電兔”更近了一步。
1990年，創科實業在香港成功上市，走上了一個新臺階。但香港的整個電子代工行業，卻在此后幾年，下了一個臺階。
玩家眾多、競爭激烈、利潤走低、向大陸和東南亞轉移……90年代中后期，香港的電子代工頹勢初現。看到這些變化的鐘志平做了一個判斷：再干代工，將沒有未來。
“企業繼續追求低成本，不去尋求產品的增值，總有一天企業會變成‘游牧工廠’。”
1999年，創科實業以700多萬美元拿下了英國知名吸塵器品牌Vax。
這個動作背后，埋藏著鐘志平對大環境的深刻思考。
一方面，大陸的民營制造業企業大舉涉足代工，正以低廉的制造成本，和香港乃至全球企業搶生意，無論是土地、人力還是規模優勢材料，香港都很難拼得過。“內地民企很快便會迎頭趕上，請我們在后面吃沙塵。”
另一方面，歐美國家有很多積淀深、歷史久的優秀工業品牌，卻樂于守成，規模不大。“如果通過收購，眼前投入一筆，卻可以通過買到全套技術與品牌，保持領先地位。”
這是鐘志平做出的又一個關鍵選擇：用收購品牌的方式，來跳過創立品牌的艱辛之路。
在他看來，創立品牌要一切從零開始，經歷一個較為漫長的培育過程，必須承擔一定的風險。相比之下，收購品牌可以看到所收品牌的市場占有率，也能清楚安排這個品牌將如何經營和管理。
他決定選擇后一種發展方式，并很有新意地再次詮釋了“龜兔賽跑”這個經典故事。
“我們的工廠少，跑得慢，我們是龜。西方國家的工廠多，跑得快，他們是兔。”想要改變這個狀況，方案只有一個：
“利用香港金融中心、財務中心的地位，將兔子買下來，背著烏龜跑。”
在新“龜兔賽跑”理論下，他開始帶領公司在全球大舉并購。
創科第一個收購目標不是別人，正是自己的老客戶，日本利優比。
2000年，利優比準備出售自己的電動工具業務，作為供應商，鐘志平自是占了近水樓臺的優勢，在第一時間得到消息后，他與Pudwill當機立斷：以1.06億美元吃下利優比的電動工具品牌和業務。
從這一年開始，創科實業運子如飛。Homelite品牌的園藝工具、Dirt Devilge和Hoover的吸塵機系列產品業務、Milwaukee、AEG專業電動工具及配件業務、ORECK品牌及地板護理業務、EMPIRE水平尺、繪圖及計量工具品牌和業務……都被納入創科實業的品牌矩陣。
在十多年時間里，鐘志平主導的收購幾乎一兩年一起，將十多個日本、美國、歐洲知名電動工具品牌攬入囊中。在這背后，香港發達的金融業優勢起了巨大作用——確保創科的資金頭寸和節奏不至于過緊，又可發揮極致效率。
在這些品牌當中，甚至不乏百年老店。
Hoover正是一個典型。
1908年，美國發明家斯潘格勒制造出了人類第一臺真空吸塵器，他的表妹夫威廉·胡佛買下專利，很快制造出了世界上第一臺電動手持式吸塵器，美國百年高端吸塵器品牌Hoover由此誕生。
Milwaukee同樣是百年老店般的存在。
1924年，美國汽車巨頭福特向制造商提出了一個很有挑戰性的要求：生產一款輕巧的便攜式1/4英寸直徑電鉆。
世界上第一款插電電鉆由此誕生，也帶來了電動工具品牌Milwaukee（米沃奇）。
但一百年后，不論是Hoover還是Milwaukee，都被創科實業這家由代工廠起步的中國企業收入麾下。
靠著這些收購，創科構建起了一個聲譽、規模都很驚人的品牌矩陣。但在鐘志平看來，這還遠遠不夠。
并購中做到“買得好”，只是戰略和財務的小勝，要把小勝變成大勝的關鍵，既在于產品開發和生產中，實現設計與研發的互通有無、實現總體采購下的降本增效；更在于經營中的品牌協同，把單產品變成成套組合，甚至解決方案，再通過創科的渠道實現整體銷售。
因此，創科一邊在全球收購，一邊對整個布局進行調整，再針對短板，尋找下一個標的。
經過二十年的布局，創科形成了電動工具（電鉆、電錘等）、戶外動力工具（鏈鋸、割草機等）、手動工具及存儲箱柜、地板護理業務四大板塊的格局。
每一個板塊的設定，又都做到清晰有序。
例如在地板護理業務板塊中，Hoover、Oreck同時面向家用和商用、Vax面向高端市場、Dirt Devil主要供應吸塵器的中端市場。
連橫中西市場，合縱歐美品牌，一波波并購之后，騎在“兔子”身上的創科實業，一步步崛起為行業霸主。
1998年5月，德國奔馳與美國克萊斯勒簽署了380億美元的合并協議，創下汽車史上最大一起合并案。
這兩家公司同屬西方，產品、市場又互補，外界一片看好。
但它們的合作只堅持了10年，給并購史上留下了經典的反面案例。
而創科實業這種立足香港，拿下全球十多個品牌，并保持十多年穩定增長的制造巨頭，在全世界實屬罕見。
盡管鐘志平常常謙虛地調侃道：“創科只是運氣比較好。”但在成功了很多次后，他還是為創科歸納了三條原因：
第一，不為收購而收購，要買與自己行業相關的品牌。
第二，成功融合中西文化。創科本身由中國人和德國人合作創辦，一開始就具備國際色彩。在內部融合上，鐘志平將他的經營理念濃縮成“三個一概念”：一個公司，一種人，一個目標。
一個公司，即同屬于創科旗下的一家人；一種人，無論種族，公司需要的是有能力的人；一個目標，就是利潤。
第三，對于十幾個品牌，創科進行了清晰的定位和界定。對此，鐘志平只用一句話就講清了原則：“避免自己打自己”。
鐘志平之所以樂于總結，并不完全在于宣傳自己的需要。他更樂于用自己的成功奇跡，為香港乃至中國的制造業后輩，提供有益的案例。
談到香港制造，干了大半輩子的鐘志平，總感到意難平。
“香港不是沒有工業，只不過大家心目中的‘經濟’只是相等于‘金融投資，錢搵錢’，所以人人都只記得投行，卻忘記了背后的實體經濟。”
這個總是喜歡挑戰自己的人，即使功成名就后，他仍然經常提及“獅子山下”精神，鼓勵香港制造在逆境中奮發向上。
“我做工業，從黑頭發做到白頭發，從有頭發做到沒頭發，心里有很大熱忱，想幫助它晉級。”
2017年，香港回歸20周年，年逾花甲的鐘志平用時28小時，完成了在比利時的100公里徒步毅行。
在此之前，已經不年輕的他去過南極和北極，還在加拿大的冰天雪地中，帶著雪橇犬走過8天7夜。
60歲后，鐘志平總是把兩句話掛在嘴邊，鼓勵有志于制造業的后輩繼續向前。
這兩句話，一句是：“我何需畏懼？”另一句是：“我一定可以！”
從當年的香港制造到今天的中國制造，這兩句話，光輝仍不暗淡。
參考資料
[1]《香港的驕傲-電鉆大王鐘志平》亞洲電視
[2]《CEC商管時空 -人生的管理》HKMA CEC 工商管理研究社
[3]《香港制造死亡實錄》金角財經
[4]《游刃于品牌的“魔術大師》大經貿
[5]《毛利率14年連升 千億“白馬股”打響沽空反擊戰》金吾財訊
[6]《動力工具龍頭，創科實業：產品渠道筑核心競爭優勢，長期穩健增長》招商證券
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