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編者按：Substack是什么？subscribe + stack。但它不止是個(gè) newsletter 平臺。它還是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)生態(tài)體系，一個(gè)充滿著文字、文化以及思想的引擎；一個(gè)敘事帝國。本文剖析了這個(gè)敘事帝國的崛起與面臨的挑戰(zhàn)。文章來自編譯。
【資料圖】
如果你是投資者、運(yùn)營商或者創(chuàng)始人，并且只有幾分鐘的空閑時(shí)間，關(guān)于 Substack，以下是你應(yīng)該了解的相關(guān)信息。
不止于 newsletter 平臺。盡管 Substack 定義了 newsletter 運(yùn)動(dòng)，但它的應(yīng)用范圍與野心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。Chris Best、Hamish McKenzie 與 Jairaj Sethi 這三位創(chuàng)始人做出來的不僅僅是發(fā)郵件與獲得收入的簡便方法，他們還搭建了一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)。
變革的產(chǎn)品。市場低迷導(dǎo)致 Substack C 輪融資計(jì)劃變得復(fù)雜。雖然這要求他們削減成本，但市場低迷似乎也不全是壞處。2022 年，Substack 對產(chǎn)品做出了非同尋常的改進(jìn)，其中最重要的莫過于推薦功能。這項(xiàng)功能推動(dòng)了頂級作者的巨大增長。
真實(shí)收入與上升空間。投資者給 Substack 的 B 輪融資開出的估值為 6.5 億美元。該公司今天不大可能會(huì)開出這樣的價(jià)格——盡管這并不意味著該公司的狀況不佳。根據(jù)可掌握的 Substack 數(shù)據(jù)推斷，該公司收入很可能超過了 2000 萬美元，且燒錢率并不高。鑒于 Substack 的發(fā)展快速以及存在的收入機(jī)會(huì)，其未來可期。
飛輪必須轉(zhuǎn)起來。迄今為止，Substack 對頂級作者已經(jīng)兌現(xiàn)了承諾，為后者帶來的收入超過了它抽取的 10% 的傭金。去年，它的推薦功能對這一方程式至關(guān)重要。公司必須確保它現(xiàn)有的飛輪繼續(xù)轉(zhuǎn)下去，同時(shí)還得引入新的飛輪。如果 Substack 不能證明自己收費(fèi)的合理性，那些發(fā)行商就會(huì)帶著訂閱者清單到別處去。
打造文化力。認(rèn)識到像文化力量這樣無形的東西并不容易，但 Substack 卻做到了。大家在這個(gè)平臺上分享重要新聞、分析以及敘事，全球最具影響力的部分人士用它與受眾建立聯(lián)系。你很難跟這種影響力競爭，并且這可能還可以幫助該公司成為真正的品類創(chuàng)造者。
Moses Beach 需要一匹更快的馬。1846 年，《太陽報(bào)》是當(dāng)時(shí)紐約市最大的日報(bào)之一。這家報(bào)紙的出版商想及時(shí)發(fā)布有關(guān)美墨戰(zhàn)爭的新聞。畢竟，這是時(shí)事新聞，很容易占據(jù)公眾的注意力。十幾歲的艾米莉·迪克森 (Emily Dickson) 寫信給哥哥問道：“美墨戰(zhàn)爭結(jié)束了嗎？怎么結(jié)束的？我們戰(zhàn)敗了嗎？”，表達(dá)出這個(gè)國家想要刨根問底的情緒。
雖然比奇很理解這種對前線戰(zhàn)況更新的需求，也認(rèn)識到有力的報(bào)道可以給《太陽報(bào)》帶來什么價(jià)值，但他面臨一個(gè)難題：怎么才能在不產(chǎn)生巨大成本的情況下快速獲取到最佳的信息？盡管那時(shí)候電報(bào)已經(jīng)被發(fā)明出來了，但最近的發(fā)報(bào)機(jī)在弗吉尼亞州的里士滿那里，離前線有數(shù)千英里之遙。 讓馬匹數(shù)天、數(shù)周甚至數(shù)年接力送信，這個(gè)成本《太陽報(bào)》能不能負(fù)擔(dān)得起呢？
作為創(chuàng)新者——比奇在投身出版業(yè)之前曾涉足過以火藥為動(dòng)力的氣球以及蒸汽船——他設(shè)計(jì)了一個(gè)聰明的解決方案。不是自己承擔(dān)費(fèi)用，而是邀請紐約的其他四家報(bào)紙一起參與。各家報(bào)紙將共同分?jǐn)偝杀荆欢斓南鬟f會(huì)讓他們一起獲益。
比奇的計(jì)劃奏效了。這一系列的小馬和驛站馬車將《太陽報(bào)》推向了新的高度，并展示出媒體公司通過充當(dāng)網(wǎng)絡(luò)可以產(chǎn)生的力量與影響力：分擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施成本，一起合作而不是斗個(gè)你死我活。
盡管原先設(shè)置的這個(gè)結(jié)構(gòu)是為了解決暫時(shí)問題，但這種安排將具備持久價(jià)值。美墨戰(zhàn)爭結(jié)束之后的幾年時(shí)間里，比奇的財(cái)團(tuán)變成了美聯(lián)社。現(xiàn)如今，“美聯(lián)社”是全球覆蓋范圍最廣的媒體組織之一，它既是“新聞機(jī)構(gòu)”（向其他出版商分發(fā)內(nèi)容），又是一個(gè)獨(dú)立的目的地。它每天都會(huì)創(chuàng)作超過 1000 篇報(bào)道，覆蓋 250 個(gè)國家，為全球近半人口閱讀。
粗看之下，Substack 與一個(gè)擁有近 200 年歷史的非營利組織似乎并沒有太大的相似之處。然而，在表面之下，卻存在一個(gè)共同的標(biāo)志將這些組織聯(lián)合起來，那就是它們有著共同的商業(yè)等位基因。從根本上說，Substack 的存在是替出版商承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施成本，讓他們建立自己的業(yè)務(wù)變得更加容易，并推動(dòng)他們站上新的高度。它不是一個(gè)單一實(shí)體，而是一個(gè)出版商協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)，至少在他們爭奪注意力的同時(shí)也讓大家互相幫助。而且，如果 Substack 成功的話，它本身就會(huì)成為首選的網(wǎng)絡(luò)目的地，受到數(shù)億讀者的追捧——覆蓋面也許能達(dá)到數(shù)十億。
它在相對較短的時(shí)間內(nèi)取得了長足的進(jìn)步。本周早些時(shí)候，公司聯(lián)合創(chuàng)始人 Hamish McKenzie、Chris Best 與 Jairaj Sethi 宣布，該平臺每月吸引了 2000 萬活躍用戶——這個(gè)數(shù)據(jù)對于一家成立于 2017 年的企業(yè)來說還不錯(cuò)。同樣令人印象深刻的是，它吸引了（并資助）了各個(gè)領(lǐng)域的杰出人士，湊成了一個(gè)超現(xiàn)實(shí)主義的數(shù)字聚會(huì)，讓瑪格麗特·阿特伍德（Margaret Atwood）、卡里姆·阿卜杜·賈巴爾（Kareem Abdul-Jabbar）、馬克·安德森（Marc Andreessen）、查克·帕拉紐克（Chuck Palahniuk）、帕蒂·史密斯（Patti Smith）、喬治·桑德斯（George Saunders）等人喋喋不休或凝神思考，主持儀式或爭搶奶酪。而在不遠(yuǎn)處，格倫·格林沃爾德（Glenn Greenwald）、巴里·魏斯（Bari Weiss）、馬特·泰比（Matt Taibbi）【譯者注：均為美國媒體人】在用力攪動(dòng)一臺巧克力噴泉機(jī)，想讓它恢復(fù)生機(jī)。
它為大亨與迷你大亨提供動(dòng)力，支撐新興帝國，比如 The Free Press、Letters from an American、Packy McCormick 的 Not Boring、Lenny的 Newsletter、Platformer、The Ankler（譯者注：均為各網(wǎng)絡(luò)出版機(jī)構(gòu)）等等。大家對它的態(tài)度五味雜陳，有人高估也有人低估，有人對它很寬容，也有人很苛刻，有人崇拜它，但也有人很厭惡。Kleenex（面巾紙）、Velcro（魔術(shù)貼）、ChapStick（潤唇膏） 、可口可樂（可樂）等都屬于那種可以用來定義一個(gè)品類的知名品牌； 作為一個(gè)早熟的小頑童，Substack 也正在踉踉蹌蹌地進(jìn)入到這個(gè)尊貴、保守的俱樂部里面。newsletters 不再僅僅是 newsletters；它們是 Substacks——即便有時(shí)候它們根本不在這個(gè)平臺上。簡而言之，Substacks 就是新聞，從各個(gè)意義上來說的新聞。
在今天的這篇文章里，我們將探討 Substack 的復(fù)雜性，以及為什么盡管它獲得了關(guān)注，吸引到了資本，但卻被誤解了。在此過程中，我們會(huì)記錄 Substack 的起源，剖析它那正在加速的飛輪，聚焦其關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，并表達(dá)我們作為一家媒體公司的觀點(diǎn)。
什么是現(xiàn)實(shí)？隨著科幻小說作家菲利普·迪克 (Philip K. Dick) 快要走到人生的第六個(gè)十年，他對這個(gè)問題變得愈發(fā)的著迷。1978 年，這位《機(jī)器人會(huì)夢見電子羊嗎？》的作者就這個(gè)主題發(fā)表了演講：“如何建立一個(gè)不會(huì)在兩天后崩潰的宇宙。”那場演講概括了迪克的思考以及詩意般的不確定性。
所以我在自己的寫作當(dāng)中也會(huì)問自己一個(gè)問題：什么是真實(shí)的？因?yàn)槲覀兛偸菚?huì)受到非常老練的人用非常復(fù)雜的電子機(jī)制制造出來的偽現(xiàn)實(shí)的轟炸。我不是懷疑他們的動(dòng)機(jī)；我只是不信任他們的力量。這樣的人有很多。這是一種驚人的力量：這種力量可以創(chuàng)造整個(gè)宇宙，思想的宇宙。
在迪克的時(shí)代，那種“精密的電子裝置”是廣播和電視。盡管美國官方團(tuán)體在 1960 年代就已開始使用原始的互聯(lián)網(wǎng)，但互聯(lián)網(wǎng)距離得到大規(guī)模采用還有幾十年的時(shí)間。
四十年后（差一兩個(gè)月），Chris Best 也產(chǎn)生了類似的感覺。過去這十年左右的時(shí)間里，也許每一位清醒的現(xiàn)代人都曾經(jīng)有過這樣的感受：你的思想不是你自己的；我們生活在一個(gè)受控的、高級機(jī)器的時(shí)代；那個(gè)現(xiàn)實(shí)隱藏在會(huì)引發(fā)幻覺的技術(shù)以及算法誘餌的背后。
在 Best 看來，這些感覺揭示了一場社會(huì)危機(jī)，甚至可能是文明級別的危機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)及其支持的社交媒體平臺已經(jīng)扼殺了傳統(tǒng)媒體，取而代之的是追求互動(dòng)的人以及反叛的出版物。為了安撫算法，他們已經(jīng)犧牲了話語與真相。Best 被這種情況激怒了，效仿許多煽動(dòng)者的道路，寫了一篇長篇大論的雄文。（如果德摩斯梯尼，那位雄辯大師晚兩千年出生的話，在 Substack 上一定能舌戰(zhàn)群儒，摧枯拉朽。）
這個(gè)加拿大人是傳遞此類訊息的合適人選。作為一名英語老師的兒子，Best 從小就對文字世界有著深刻的理解。他在與我們的交談中說道：“我一直都認(rèn)為，你閱讀什么很重要”。
貝斯特還做過八年的開發(fā)工作，匿名聊天 app Kik 就是他開發(fā)的。整個(gè)過程經(jīng)歷了大喜大悲。當(dāng) Best 還是滑鐵盧大學(xué)的本科生時(shí)，Kik 一下子就火起來了，剛推出 15 天就吸引了 100 萬的用戶。在接下來的幾年里，這款 app 又吸引了數(shù)百萬的新用戶，并拿到了超過 2 億美元的資金——其中 1 億美元來自 2017 年的 ICO（首次代幣發(fā)行）。雖然不是社交媒體平臺，但 Kik 面臨的挑戰(zhàn)與 Reddit 等公司類似。大規(guī)模的匿名會(huì)引發(fā)審核與用戶安全問題。
Best 做 Kik 的經(jīng)歷讓他對“復(fù)雜的電子機(jī)制”會(huì)如何影響行為有了深刻認(rèn)識。Best 說：“我們所棲息的在線空間的設(shè)計(jì)方式究竟關(guān)系有多大呢？我現(xiàn)在算是見識了。你沒法改變?nèi)诵浴悄憧梢酝ㄟ^ [如何] 制定規(guī)則、激勵(lì)措施還有表現(xiàn)形式，對于同樣的人來說，你既可以制造出一個(gè)天堂，也可以制造一個(gè)地獄。我認(rèn)為 [Kik] 可能兩者都有。”
另一位科幻小說的忠實(shí)擁護(hù)者赫伯特·喬治·威爾斯（HG Wells）說：“這個(gè)世界上沒有一種激情能比得上改別人的草稿”。在完成自己作品的草稿后，Best 把這個(gè)機(jī)會(huì)給了自己在 Kik 的前同事 Hamish McKenzie，并征求他的意見。
作為一名訓(xùn)練有素的記者，McKenzie 在科技和講故事的交叉地帶建立起自己的職業(yè)生涯。他曾在熱門科技博客 PandoDaily 擔(dān)任記者，并在特斯拉工作過一段時(shí)間。在這家電動(dòng)汽車生產(chǎn)商那里，McKenzie 的任務(wù)是以公司主要撰稿人的身份“講述特斯拉的故事”。（McKenzie 在埃隆·馬斯克商店的經(jīng)歷讓他萌生了靈感，后來在 2018 年寫出了《瘋狂模式》這本書。）在 Kik 這里，McKenzie 也扮演了類似的角色，擔(dān)任“編輯顧問”。這里的野蠻生長也讓這位信使備受壓力與風(fēng)暴。
寫一個(gè)人人都能理解的問題的挑戰(zhàn)在于，光是復(fù)述這個(gè)問題是不夠的。極地冰蓋正在融化，但我們該怎么辦呢？疫情是個(gè)壞消息，但我們該如何預(yù)防？是，互聯(lián)網(wǎng)論述已經(jīng)退化為沒完沒了、越扯越遠(yuǎn)的大吵大叫，但我們怎么才能恢復(fù)對話呢？
McKenzie 說：“他用一種非常清晰的方式寫了這件事。做媒體的都知道這是問題所在，但沒人知道怎么解決。”在 Best 坐下來寫下他的那篇文章之前的幾年里，許多創(chuàng)業(yè)者都試過改革這個(gè)生態(tài)體系，推出新的出版物，嘗試創(chuàng)新的商業(yè)模式，比如對文章的微打賞。
McKenzie 的反饋激發(fā)了兩人更加深入的對話。McKenzie 說：“我們得談?wù)劇薄＿@兩位前同事談得越多，Best 的工作就愈發(fā)從理論轉(zhuǎn)向?qū)嵺`。
Best 表示，根本問題在于當(dāng)代媒體的商業(yè)模式。出版商和平臺日益靠廣告賺錢，令公司而不是讀者成為了真正的客戶。你怎么能改變這種情況？什么樣的模式會(huì)讓出版商有動(dòng)力將工作重點(diǎn)重新放在讀者身上？
在 McKenzie 和 Best 看來，答案似乎很簡單：訂閱。數(shù)字出版商不是通過廣告間接獲利，而是由讀者直接付錢——把贊助這種模式針對“軟件一代”進(jìn)行了再創(chuàng)新。
雖然這種模式遠(yuǎn)非常態(tài)，但當(dāng) McKenzie 和 Best 審視媒體格局時(shí)，他們看到了這個(gè)想法潛力的一線曙光。四年前創(chuàng)辦的 The Information 就走了訂閱路線，現(xiàn)在發(fā)展得很火，而成立才兩年多一點(diǎn)的 The Athletic 在體育領(lǐng)域做的也是風(fēng)生水起。這些當(dāng)然是前途光明的證據(jù)，但跟付費(fèi) newsletter 的元老 Ben Thompson 都沒法比，后者完全捕捉到了 McKenzie 和 Best想要打造的那種氣質(zhì)——在沒有額外寫手的情況下，Ben Thompson 以一己之力把他的線上出版物 Stratechery 變成了硅谷的一股力量，并做出了令人印象深刻的訂閱業(yè)務(wù)。McKenzie 說：“他的做法確實(shí)非常見效，Thompson 這是在告訴任何愿意傾聽的人，訂閱是行得通的”。
不過，創(chuàng)辦 Stratechery 需要對創(chuàng)業(yè)有很大的熱忱，需要具備豐富的技術(shù)知識。有多少作者具備 Thompson 那樣能將不同的軟件解決方案拼湊在一起的必要技能呢？McKenzie 說：“我們的假設(shè)是 [大多數(shù)作者] 要么沒有商業(yè)意識，要么缺乏創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，要么不精通技術(shù)。即便有，也需要付出大量努力。”
就像照片在沖洗中慢慢成形一樣，一個(gè)產(chǎn)品也慢慢成型了。兩人決定，現(xiàn)代媒體公司需要的是一種能找到訂閱者并管理好訂閱的簡單方法——一個(gè)訂閱的棧，如果你愿意這么說的話。有了這個(gè)工具包，作者們就可以在很短的時(shí)間內(nèi)推出自己的類 Stratechery 風(fēng)格的業(yè)務(wù)，而不需要具備軟件專業(yè)知識。Best 和 McKenzie 的平臺不會(huì)為提供這一基礎(chǔ)設(shè)施收取固定的 SaaS 費(fèi)用，他們會(huì)抽傭——比如說 10%。
Best 回憶道：“我非常努力推動(dòng)這一模式。因?yàn)橹挥锌蛻糍嶅X了，我們才能賺錢。”
至關(guān)重要的是，即便是在這個(gè)早期階段，這兩位 Kik 前同事也覺得光憑這一點(diǎn)不太可能足夠有趣。合適的基礎(chǔ)設(shè)施無疑是關(guān)鍵，但真正的獎(jiǎng)勵(lì)是在共享生態(tài)體系內(nèi)運(yùn)營了大量獨(dú)立的出版物之后。Best 和 McKenzie 知道這是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)——在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)里，媒體公司可以合作和互動(dòng)，幫助彼此成長。一旦出現(xiàn)了這種情況，基礎(chǔ)產(chǎn)品本身就可以成為一個(gè)平臺。從本質(zhì)上來說，這是美聯(lián)社那個(gè)故事的“快閃版”：共享基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)造出一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)再推動(dòng)目的地的創(chuàng)建。他們將其命名為 Substack。
Best 評價(jià)道：“就愿景而言，一開始的 Substack 既可以說目標(biāo)遠(yuǎn)大充滿野心，也可以說微不足道保守適度。這就是這個(gè)點(diǎn)子好的原因。”當(dāng)他們讓BenThompson 評價(jià)一下這個(gè)想法時(shí)，他豎起了大拇指。McKenzie 說： “Ben 一直非常非常支持我們”。
雖說他們創(chuàng)辦這家初創(chuàng)企業(yè)部分是受到了 Ben Thompson 的啟發(fā)，但另一位作者更加身體力行，他不僅變成了這家初創(chuàng)企業(yè)的天使投資人，還成為了他們的第一位客戶。2017 年時(shí)，Bill Bishop 就已經(jīng)是了媒體界的一位行家里手。1997 年，他與人共同創(chuàng)立了 MarketWatch，負(fù)責(zé)這家金融出版物的業(yè)務(wù)方面。在此過程中，Bishop 要面對媒體公司的運(yùn)營挑戰(zhàn)。他說： “當(dāng)時(shí)確實(shí)很難拼湊出一套工具，來向人們收費(fèi)并維系出版物的運(yùn)行”。自那以后的幾年里，這個(gè)問題變得更加個(gè)人化。從 2012 年開始，Bishop 開始寫 Sinocism，這是一份聚焦中國的出版物，吸引了一個(gè)忠實(shí)、有影響力的讀者群。隨著 Sinocism 的發(fā)展，在 Thompson 的帶動(dòng)下，Bishop 開始考慮把自己的愛好項(xiàng)目貨幣化。
到 2017 年，Bishop 已做好采取行動(dòng)的準(zhǔn)備。他回憶道：“在與 Ben Thompson 交談后，我曾與 WordPress 和 Stripe 合作過”。為了先給受眾熱身一下，Bishop 開始分享他打算引入付費(fèi)專區(qū)的計(jì)劃。值得慶幸的是，他的一位讀者給予了特別密切的關(guān)注。
彼時(shí)，Hamish McKenzie認(rèn)識 Bishop 已經(jīng)將近十年了，而且一直是 Sinocism 的忠實(shí)消費(fèi)者。當(dāng) McKenzie 得知 Sinocism 在考慮引入付費(fèi)墻時(shí)，他出手了，他給 Bishop 發(fā)了封電子郵件，并在不久之后到華盛頓特區(qū)登門拜訪這位作者。McKenzie 和 Best 最終的收獲比他們預(yù)想的還要多：Bishop 不僅同意成為 Substack 的第一家外部發(fā)行商，而且還投資了這家新興企業(yè)。Bishop 說：“這個(gè)平臺我確實(shí)很喜歡，我也喜歡這些人。 我的想法是，不管怎樣，我都要把生意放在那里，這些人看起來確實(shí)很聰明——也許我應(yīng)該加倍下注。”
Bishop 的決定用不了太長的時(shí)間就能獲得至少部分的證明。2017 年 10 月 15 日，Sinocism 在 Substack 上線了付費(fèi)產(chǎn)品；當(dāng)天結(jié)束時(shí)，Bishop 已經(jīng)收獲了超過 10 萬美元的訂閱費(fèi)。他補(bǔ)充說道： “這替?zhèn)€人驗(yàn)證了這款產(chǎn)品”。
不久之后，Substack 被 Y Combinator（創(chuàng)業(yè)加速器）的冬季訓(xùn)練營接納，讓 Bishop 的這筆新投資走上了爆發(fā)的軌道。雖然 Best 和 McKenzie 在入駐加速器期間仍繼續(xù)開發(fā)產(chǎn)品——并不斷接觸作者——但最重要的補(bǔ)充還是有了第三位聯(lián)合創(chuàng)始人的加入。2012 年時(shí)，Chris Best 聘請了 Jairaj Sethi 加入 Kik 的工程團(tuán)隊(duì)。他后來在那里干了 5 年。McKenzie 和 Best 開始構(gòu)思 Substack 的早期樣貌，Sethi 是以承包商的身份加入的，但當(dāng)他們?nèi)腭v Y Combinator 的時(shí)間到一半時(shí)，他開始擔(dān)任Substack 的 CTO 的角色。（Best 任 CEO，McKenzie 任 CWO，也就是首席寫作官。）
三人在加速器中的工作以獲得新一輪融資而告終。2018 年 4 月，Substack 宣布拿到了 200 萬美元的種子輪融資，參投的包括 Chernin Group、Fifty Years 以及 Garage Capital。Twitch 聯(lián)合創(chuàng)始人 Emmett Shear 則是作為天使投資人加入。
在三年多一點(diǎn)的時(shí)間里，Substack 發(fā)展得很好。截至 2018 年底，他們已經(jīng)擁有了 2.5 萬付費(fèi)用戶；到 2019 年年中時(shí)，這個(gè)數(shù)字達(dá)到了 5 萬。
然后，某個(gè)點(diǎn)開始爆發(fā)了。也許說開始全面開花了會(huì)更確切一點(diǎn)。
Covid 曾多次顛覆了商業(yè)邏輯：市場暴跌，然后反彈，然后飆升，讓 Zoom、Peloton 和 Teladoc 等公司的股票一飛沖天。作為捕獲受眾的受益者，Substack 也緊隨其后，盡管有所延遲。2020 年夏季時(shí)，訂閱人數(shù)達(dá)到 10 萬——與之前的增長一致。但到 9 月，這個(gè)數(shù)字急劇上升到了 25 萬。
Substack 從此勢不可擋。在接下來的兩年半里，這個(gè)平臺的訂閱量以 136% 的復(fù)合年增長率 (CAGR) 在擴(kuò)大。它經(jīng)歷了上一次牛市的狂熱泡沫以及去年的陣陣寒意。本周早些時(shí)候，McKenzie、Best 和 Sethi 聯(lián)合宣布，Substack 的付費(fèi)訂閱人數(shù)已突破了 200 萬，每月讀者人數(shù)超過了 2000 萬。
Substack，Niemen 實(shí)驗(yàn)室
Substack 的創(chuàng)始人用頗為精明的策略推動(dòng)平臺的發(fā)展。盡管他們也許自己沒有意識，但其實(shí)他們從印刷新聞業(yè)最臭名昭著的企業(yè)家那里借鑒了其中的一條策略。
如果美國媒體可以選擇一個(gè)主角來代表自己的話，那沒人比威廉·倫道夫·赫斯特（William Randolph Hearst）更合適了。這位媒體大亨，Hearst Communications 的創(chuàng)始人，用他的洞察與越軌，野心與狂妄，抓住了這個(gè)國家和行業(yè)的一些心理。事實(shí)上，赫斯特是那部標(biāo)志性的電影《公民凱恩》的主角的靈感來源，并出現(xiàn)在戈?duì)枴ぞS達(dá)爾（Gore Vidal）的美國歷史系列小說《帝國敘事》里，這說明了這位曾經(jīng)的總統(tǒng)候選人在多大程度上吸引了人們的想象力。
1887 年，24 歲的赫斯特接手了 San Francisco Examiner。他用了一個(gè)既大膽又簡單的計(jì)劃來提高報(bào)紙的發(fā)行量：聘請最優(yōu)秀的人才。其中包括馬克·吐溫、杰克·倫敦和安布羅·斯皮爾斯（Ambrose Pierce）等名人。
2020 年的時(shí)候，Substack 也采取了類似的舉措，推出了后來所謂的“Pro”產(chǎn)品。這款產(chǎn)品用提供收入預(yù)付款、醫(yī)療津貼，并且為作者聘請?jiān)O(shè)計(jì)和編輯提供資金扶持，從而吸引了知名作家在該平臺上發(fā)表作品。雖然很多金額都比較小，但有些跨年的資助包價(jià)值超過了 400000 美元。標(biāo)準(zhǔn)做法似乎是作者可拿到一次性付款的啟動(dòng)資金，在平臺上開始撰文，第一年 Substack 會(huì)抽取付費(fèi)訂閱收入 85% 的傭金，之后，Substack 會(huì)將費(fèi)率降到 10%。Daniel Lavery、Anne Helen Petersen、Matthew Yglesias、Roxane Gay 以及 Matt Taibbi 等都是受益人。此外，喬治·桑德斯（George Saunders）、瑪格麗特·阿特伍德（Margaret Atwood）等其他知名人士也可能參與了這項(xiàng)計(jì)劃。（鑒于桑德斯經(jīng)常被吹捧為馬克·吐溫的繼承人，我們的類比可以說還是比較合適的。）
雖說 Substack 把這些交易看作是“商業(yè)決策”，但他們并不指望這些投資能獲得回報(bào)。手頭擁有大量資金緩沖令他們可以采取積極行動(dòng)。2019 年，Andreessen Horowitz (a16z) 的 Andrew Chen 領(lǐng)投了 McKenzie、Best 和 Sethi 的平臺 1530 萬美元的 A 輪融資。兩年后，a16z 加倍下注，又領(lǐng)投了 6500 萬美元的 B 輪融資。在這輪融資里，他們給 Substack 的估值為 6.5 億美元。（后面我們還會(huì)探討這個(gè)話題。）
在 Chen 看來，Substack 是一家跨品類的、提供個(gè)性化服務(wù)（n-of-1）的企業(yè)。它不僅發(fā)展迅速，而且在短時(shí)間內(nèi)積聚了非凡的文化力量。同樣重要的是，這些創(chuàng)始人給他留下了十分深刻的印象。Chen 回憶道： “我跟 Chris 和 Hamish 坐在一起的時(shí)候，那感覺就像，‘哇，這支團(tuán)隊(duì)可真了不起’。Chris 曾經(jīng)把 Kik 做得那么大，而 Hamish 有干勁，對作者有同理心。”他認(rèn)為 Substack 的三位創(chuàng)始人是他所投資的公司當(dāng)中的“最佳拍檔”。
事實(shí)上，Best 在做 Kik 的時(shí)候已經(jīng)有了規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)。但他也經(jīng)歷過很多爭議；所以再做 Substack 時(shí)大家?guī)缀醪粫?huì)給他太多的借口了。隨著公司規(guī)模越來越大，重要性越來越突出，也招致了多方面的批評。
一些作者認(rèn)為，Substack 10% 的抽傭比率太高，尤其是與傳統(tǒng)電子郵件平臺相比；作者訂閱費(fèi)收入 100000 美元就得拿出 10000 美元給 Substack，才能享受到使用這個(gè)平臺的樂趣，而功能相似的替代方案可能只收很少的錢。競爭對手 Ghost 的創(chuàng)始人 John O"Nolan 稱 Substack 的費(fèi)率“太貪，對收入不高的個(gè)體也一樣收那么多錢。”
Substack 還讓像 Glenn Greenwald、Jesse Singal 和 Andrew Sullivan 這樣有爭議的作者使用平臺，這讓一些人感到震驚，因?yàn)檫@說明平臺沒有把審核當(dāng)一回事。出于這些原因，Jude Doyle、Nathan Tankus 等發(fā)行商已經(jīng)跑到 Ghost 那里去了。
Substack 要對抗的競爭對手還不止 Ghost 一個(gè)。2021 年，隨著 Substack 自成一派，F(xiàn)acebook 和 Twitter 也加入了 newsletter 的游戲。扎克伯格的公司推出了“Bulletin”，而 Twitter 則收購了荷蘭平臺 Revue。（不過這兩個(gè)現(xiàn)在都已不復(fù)存在，Substack 就像無套褲漢一樣可以高呼“還有誰”。）
2022 年給 Substack 制造了新的挑戰(zhàn)。年中時(shí)，Substack 曾打算以 10 億美元估值進(jìn)行 C 輪融資，但因?yàn)樵庥隽肆硪粓鍪袌鰶_擊而中止了。McKenzie 說：“我們打探了一下市場的氛圍……當(dāng)時(shí)市場的風(fēng)向轉(zhuǎn)變可謂恰逢其時(shí)。我們當(dāng)時(shí)想，‘好吧，這可不是什么好點(diǎn)子。’”Substack 放棄融資的消息引起了很大的關(guān)注，報(bào)道突出了 Substack 的估值高達(dá) 6.5 億美元，但收入只有 900 萬美元——McKenzie 說這個(gè)數(shù)字不對，但倒“不是數(shù)量級的錯(cuò)誤。”由于風(fēng)投被排除在選項(xiàng)之外，Substack 后來裁員了 14%，其他開支也減少了。
不過市場環(huán)境遇冷似乎也讓 Substack 明顯受益。該公司的產(chǎn)品在 2022 年取得了長足發(fā)展。視覺呈現(xiàn)上的改進(jìn)、移動(dòng) app、對視頻的支持、更強(qiáng)大的編輯器、升級的播客功能、討論線程、改進(jìn)的 web 閱讀器、聊天，當(dāng)然了，還有推薦功能，這些都是去年推出的。Andrew Chen 指出：“他們在過去 12 個(gè)月做出的東西數(shù)量之多非常非常驚人”。
其結(jié)果是產(chǎn)品看起來越來越獨(dú)特——并且明顯更接近 Best 和 McKenzie 最初的設(shè)想了。
許多公司都制定了宏偉計(jì)劃——但有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的寥寥無幾。在相對較短的時(shí)間內(nèi)，Substack 已成功推進(jìn)了自己的宏偉藍(lán)圖。從一開始，Best 和 McKenzie 對 Substack 的設(shè)計(jì)就是三合一，他們要把 Substack 做成媒體的三位一體：既是媒體的工具，又是網(wǎng)絡(luò)，也是目的地。雖說不同的元素成熟度各不相同，但這樣的配置仍然是了解該平臺的最佳方式。
從最基本層面來看，Substack 是一個(gè)工具。作者用它向讀者發(fā)電子郵件、在線發(fā)布文章以及接受訂閱付款。這些任務(wù)看似簡單，但不要被表象欺騙了。這些事情做好哪一件都不容易：電子郵件很容易被伏擊，界面難看的話內(nèi)容也會(huì)遇阻，而結(jié)帳因?yàn)樵O(shè)計(jì)不當(dāng)而夭折的情況則比比皆是。
Substack 做這些功能很克制、高效，而且越來越優(yōu)雅。你想要的功能它未必都有，你想要的控制它未必面面俱到，但這個(gè)平臺不會(huì)讓你的上手太費(fèi)力。我記得用這個(gè)平臺發(fā)布我的第一篇文章時(shí)，它的入門之簡單給我留下了深刻的印象，尤其是與 Mailchimp 等面向企業(yè)的替代方案之笨拙相比。盡管此后 Substack 新增了大量功能，但最初的簡單性仍成功保留著。
除了解決這些核心問題之外，Substack 還提供了儀表板來跟蹤訂閱者與付款。和其他的電子郵件營銷平臺相比，他們的產(chǎn)品很簡單。比方說，你可以看到自己的讀者數(shù)以及年度總收入，但是沒有簡單的方法來看其他指標(biāo)，比方說混合打開率。但對于其他產(chǎn)品來說，這些都屬于基本功能。
Substack 還有其他做不到的地方。比方說不能設(shè)置不同的電子郵件系列或做一些簡單的自動(dòng)化。從歷史上看，它的設(shè)計(jì)選擇非常有限，這意味著品牌意識很強(qiáng)的出版商除了幾個(gè)按鈕的顏色之外就沒有其他選擇了。此外，這個(gè)平臺上的發(fā)行商過去做 SEO 一直都會(huì)遇到問題，造成入站流量受限。
除了抽傭率太高以外，這些就是 2021 年初我決定離開 Substack 的原因。我希望對自己的品牌擁有更大的控制權(quán)、能夠有更強(qiáng)大的自動(dòng)化工具集，能進(jìn)行更嚴(yán)格的分析。我覺得 SEO 對我們的業(yè)務(wù)極其重要，也希望樹立起我們網(wǎng)站的權(quán)威。（我仍然認(rèn)為這一點(diǎn)很重要，這就是我們現(xiàn)在會(huì)在我們別的域上交叉發(fā)布的原因。）
雖然 Substack 還沒有完全解決這些問題，但在我們離開的這兩年的時(shí)間里他們?nèi)〉玫倪M(jìn)展還是很顯著的。儀表板得到改進(jìn)，最近的 SEO 升級似乎旨在解決最緊迫的問題。至關(guān)重要的是，Substack 還為發(fā)行商提供了更多的設(shè)計(jì)控制權(quán)。比方說，Substack 利用不同的字體和背景調(diào)色板現(xiàn)在已經(jīng)很常見。Substack 還與入駐的其中一些最大的發(fā)行商合作創(chuàng)建了更廣泛、更精細(xì)的自定義主題，盡管只是一些個(gè)案。比方說，The Free Press 的訪問者會(huì)看到一個(gè)看起來跟傳統(tǒng)的 Substack 非常不像的網(wǎng)站；唯一一處明顯標(biāo)志是左上角的“訂閱”按鈕，看到它你才會(huì)跟 Substack 關(guān)聯(lián)起來。
The Free Press
這些裝飾性的特征對媒體業(yè)務(wù)意義重大。雖說 Substack 的平臺吸引了很多令人印象深刻的發(fā)行商，但也有一些人離開了。比方說，Dispatch 就是 2022 年離開的，他們選擇搭建自己的解決方案。除了經(jīng)濟(jì)方面的考慮外，我懷疑部分原因與品牌控制有關(guān)。事實(shí)上，當(dāng)我們考慮將自己的出版物轉(zhuǎn)移回 Substack 時(shí)，這是一個(gè)關(guān)鍵考慮因素。雖然我們?yōu)榱丝焖倩謴?fù)運(yùn)營而采用了平臺默認(rèn)的美學(xué)風(fēng)格，但我希望我們能夠及時(shí)調(diào)整視覺語言以及品牌表現(xiàn)，從而更好地適應(yīng)我們的品牌氣質(zhì)。引入更多的靈活性可以說服快速發(fā)展的發(fā)行商，讓他們知道其實(shí)他們不需要離開平臺也能自立品牌。
除了補(bǔ)齊自身的短板以外，Substack 還增加了對新內(nèi)容類型的支持。現(xiàn)在平臺已經(jīng)可以支持發(fā)布播客，并且正在對有限數(shù)量的用戶測試對視頻的支持。我交談過的員工和投資者都說他們現(xiàn)在比較關(guān)心這個(gè)，希望 Substack 的覆蓋面擴(kuò)展到書面文字以外。
2021 年在評估 Substack 時(shí)，我沒看出它成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的潛力。當(dāng)然，我知道它肯定是一種工具，并且可以看到，隨著它走向成熟，它本身會(huì)怎么變成一個(gè)目的地。但是，雖然我看到了它的起點(diǎn)和終點(diǎn)，卻未能理解它們之間的關(guān)鍵聯(lián)系。Substack 不僅僅是個(gè)發(fā)布內(nèi)容或閱讀文章的地方——它還是一個(gè)供作者及創(chuàng)作者協(xié)作，并為彼此的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的生態(tài)體系。
最明顯的體現(xiàn)就是 Substack 的推薦功能。平臺這么變革性的一個(gè)功能添加卻極其的簡單。只需點(diǎn)擊幾下，作者就可以“推薦”其他的 Substack 發(fā)行商。這樣一來，這些發(fā)行商會(huì)出現(xiàn)在他們的主頁上，并在新訂閱者加入時(shí)推薦給他們。Substack 會(huì)定期發(fā)送一些不起眼的電子郵件，告訴你哪個(gè)發(fā)行商又推薦了誰了。
Substack
這種互相推薦并沒有金錢交易的推動(dòng)（盡管有些可能會(huì)做出非正式安排）。它只是作為作者互助并向讀者展示品味的一種手段。Substack 產(chǎn)品副總裁 Sachin Monga 評論道：“推薦的一個(gè)更為令人愉快的驚喜是，在作者的善意支持下它的效果實(shí)在是太好了。讀者訂閱作者時(shí)，不僅僅是因?yàn)橄Ｍ麄兊碾娮余]件會(huì)出現(xiàn)在自己的收件箱里；你希望他們的想法能塑造你的世界觀。”
推薦不僅有效——還改變了發(fā)行商在平臺的發(fā)展方式。Bill Bishop 評論道：“在他們推出了推薦系統(tǒng)后，新注冊人數(shù)有了明顯增加”。Eric Newcomer 也表達(dá)了類似觀點(diǎn)：“推薦確實(shí)證明了抽傭 10% 的合理性。我的意思并不是說這個(gè)費(fèi)率對我影響很大，但這一推薦功能確實(shí)是個(gè)關(guān)鍵特性。”
盡管最近才重返 Substack，但我們已經(jīng)看到了推薦的好處。多虧了其他發(fā)行商的推薦，我們最近新增了 2000 多位訂閱者——這可不是什么小數(shù)字。
Substack
雖然推薦是 Substack 網(wǎng)絡(luò)的基石，但其他功能也有幫助作用。排行榜推動(dòng)了良性競爭，讓讀者輕松發(fā)現(xiàn)熱門發(fā)行商。該平臺還會(huì)根據(jù)你的網(wǎng)絡(luò)里面其他人的活動(dòng)來推薦文章。
Substack
Substack 也會(huì)促使作者之間進(jìn)行協(xié)作，即便是以比較微妙的方式。你可以交叉發(fā)布其他發(fā)行商的作品或提及其他的作者。Substack 的儀表板有個(gè)很整潔但不太明顯的頁面，上面詳細(xì)列舉了受眾人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及你的出版物與其他出版物的重合度。比方說，The Generalist 與 Not Boring 有 9% 的重合，與 Lenny"s Newsletter 有 8% 的重合。很容易想象這些數(shù)據(jù)會(huì)如何促成新的合作和伙伴關(guān)系。
Substack
說到促進(jìn)合作，增長產(chǎn)品經(jīng)理 Reid DeRamus 表示：“我們在嘗試各種不同的東西，看看有哪些東西具備黏性”。最近增加的 Letters 功能（可讓作者發(fā)布信函）就說明了這種迭代的做法。不過，它的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)在發(fā)揮作用。Substack 的團(tuán)隊(duì)證實(shí)，它推動(dòng)了 15% 的付費(fèi)訂閱和以及 40% 的免費(fèi)注冊。不過要注意的是，Substack 在統(tǒng)計(jì)用戶數(shù)量時(shí)將所有已經(jīng)擁有 Substack 賬戶的用戶也計(jì)入其中；但即便如此這些數(shù)字仍然令人印象深刻。
如果從這個(gè)角度思考 Substack 的話，交易看起來似乎就非常劃算了。假設(shè)你是一位發(fā)行商，年收入為 500000 美元。乍看之下，就為了能使用電子郵件平臺以及網(wǎng)站而放棄了 50000 美元好像很荒唐。很多替代品的成本只有 Substack 的十分之一。但是，如果這個(gè)要你掏 50000 美元的平臺能給你帶來 75000 美元的收入的話，那用它就是明智且經(jīng)濟(jì)之選。對于靠訂閱和廣告獲利的發(fā)行商來說，算一下會(huì)更有吸引力。
對于我們來說，這種增長尤其具有說服力。如果你像我一樣相信 Substack 會(huì)繼續(xù)增長，那么從這些功能中獲益的機(jī)會(huì)可能會(huì)增加。我的朋友 Ben Butler 打了一個(gè)比方，是我聽過的最好的一個(gè)。它把 Substack 跟 Booking.com 進(jìn)行比較，將出版物比擬作各種酒店。盡管酒店業(yè)主可能希望自己的部分業(yè)務(wù)或品牌獨(dú)立于旅游平臺，但他們必須至少有一定的存在感——而像 Booking.com 這樣的玩家?guī)淼慕^對流量和業(yè)務(wù)不容錯(cuò)過。
最后，Substack 希望自己能變成一個(gè)目的地。事實(shí)上，它已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)的一部分。比方說，我敢打賭，一定比例的技術(shù)人員會(huì)不帶任何預(yù)設(shè)意圖來訪問這個(gè)網(wǎng)站，就是想上去逛逛。Substack 通過擴(kuò)大覆蓋面以及增加功能來鼓勵(lì)這種行為。
這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是推出移動(dòng) app——他們推出了 iOS 和 Android 版的應(yīng)用。針對許多電子郵件收件箱以及網(wǎng)站，它提供了卓越的閱讀體驗(yàn)，并融合了其他一些簡潔功能。
比方說，用戶可以像實(shí)時(shí)在線一樣輕松收聽自己最喜歡的出版物里面的播客。隨著越來越多的播客加入該平臺，我希望 Substack 能夠像 Overcast 一樣做出一個(gè)更簡潔、功能更齊全的播客播放器。這會(huì)進(jìn)一步將 Substack 打造成你每天會(huì)打開多次的 app。
Substack
2022 年 11 月，Substack 推出了聊天功能，這是這款 app 的又一個(gè)有趣之處。只需一個(gè)按鈕切換一下，出版物就可以為訂閱者提供類似 Telegram 的聊天產(chǎn)品。對于作者來說，這是吸引讀者群的一種輕量級的、移動(dòng)友好的手段。Bill Bishop 說： “如果能讓對話繼續(xù)下去的話，威力是非常強(qiáng)大的”。現(xiàn)在判斷當(dāng)前形式的聊天會(huì)不會(huì)成為 Substack 產(chǎn)品的重要組成部分還為時(shí)過早——但該公司希望替客戶管理這種社區(qū)建設(shè)。
我在與 Sachin Monga 討論時(shí)，他強(qiáng)調(diào)了 Substack 對利益相關(guān)者看法的嚴(yán)謹(jǐn)。它考慮的不是“用戶”或“創(chuàng)作者”——而是將關(guān)注點(diǎn)聚焦在“作者”和“播客”上，專門為這些群體打造產(chǎn)品。聽起來這似乎沒什么大不了的，但這種特殊性對于理解 Substack 如何進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)來說至關(guān)重要。在思考聊天的設(shè)計(jì)時(shí)，這也是一個(gè)有趣的框架。專門為作者設(shè)計(jì)的社區(qū)平臺是什么樣的？從文學(xué)鏡頭審視的 Discord 會(huì)是什么樣子？要想找出答案我們得等；現(xiàn)在這是個(gè)有趣的問題。
如前所述，很顯然從一開始 Substack 就想成為一個(gè)目的地，盡管我對此事的看法已經(jīng)改變。一開始的時(shí)候，我假設(shè) Substack 品牌越響，它就越會(huì)尋求將作為基礎(chǔ)的出版物最小化和商品化。從很多方面來說，內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)的近期歷史就是這樣——Twitter 不希望每條推文都有截然不同的品牌、風(fēng)格或規(guī)則。它希望內(nèi)容多樣化但結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。難道 Substack 不尋求要求各個(gè)出版物遵守類似的限制嗎？
我是這么認(rèn)為的。但是從結(jié)構(gòu)上我沒看到這一點(diǎn)——那就是傳統(tǒng)社交媒體平臺的那種力量不能應(yīng)用到 Substack 身上，因?yàn)楹笳叩牡讓訕I(yè)務(wù)從根本上是可移植的。想象一下，你是一位 Instagram 網(wǎng)紅，要靠贊助來賺錢。如果你不喜歡 Adam Mosseri 管理平臺的手段，你有什么選擇？你可沒法把粉絲一起帶走，到另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上繼續(xù)賺錢。你的生意要靠基礎(chǔ)平臺的仁慈。
而 Newsletter 業(yè)務(wù)就不一樣了。因?yàn)殡娮余]件地址是可移植的，所以你隨時(shí)可以把受眾帶走。如果你覺得某個(gè)工具或網(wǎng)絡(luò)對公司來說已經(jīng)不適用了，你可以改變。因此，即便 Substack 愿意，它也不能越界。就算它的經(jīng)營者是惡棍而不是有原則的媒體癡迷者，如果給發(fā)行商的壓力太大，把螺絲擰得太緊的話也會(huì)適得其反。正如我們所討論那樣，Substack 并沒有這么做，而是反其道而行之，允許發(fā)行商更加多樣化，允許他們擁有更多的控制。
雖然 Substack 是一家由三部分組成的企業(yè)，但它的不同部分之間可以和諧共處。工具變得越強(qiáng)大，就會(huì)有越多的作者加入。加入的作者越多，網(wǎng)絡(luò)就越強(qiáng)大。網(wǎng)絡(luò)變得越強(qiáng)大，作為目的地的 Substack 就越有吸引力。目的地越好，就會(huì)有越多的讀者過來，從而發(fā)現(xiàn)那些作者。很優(yōu)雅的一個(gè)模式。說不定還能催生出一家大企業(yè)。
10% 的費(fèi)率很高嗎？這要看你在什么情況下問。把它看作小眾的 newsletters 的話，不高；把它看作媒體經(jīng)濟(jì)的話，確實(shí)。關(guān)于提問背景的問題是核心，這決定了大家如何評估 Substack 的商業(yè)潛力以及它最終可能會(huì)發(fā)展到多大規(guī)模。
首先，我們再來回顧一下 Substack 的商業(yè)模式：公司要對平臺作者的訂閱收入抽傭 10%。這是一種利益攸關(guān)的商業(yè)模式，意味著 Substack 只有在作者賺錢的時(shí)候才能賺錢。（值得注意的是，如果把手續(xù)費(fèi)與退款考慮在內(nèi)，出版方最終到手的就不到 90%了。Bill Bishop 估計(jì)自己“每收入 1 美元到手的只有 85 美分”。）
雖然 Substack 的費(fèi)率聽起來似乎很貴，但相對于靠基礎(chǔ)業(yè)務(wù)獲得收入的其他平臺來說，還是相當(dāng)經(jīng)濟(jì)的。YouTube 和 Twitch 等視頻平臺的抽傭率高達(dá) 50%，蘋果的應(yīng)用商店要拿走 30%，OnlyFans 也要收 20%。 Patreon——一個(gè)不太像目的地的平臺，也收取訂閱費(fèi)——費(fèi)率在 5-12% 之間。
來自上市平臺公司的數(shù)據(jù)
基于這種模式以及免費(fèi)用戶的增長情況，Substack 在上次融資時(shí)的估值為 6.5 億美元，但尚不清楚該數(shù)字是融資前還是融資后的數(shù)據(jù)。如果是后者的話，Substack 的真實(shí)估值為 7.15 億美元。這家公司真值那么多錢嗎？
盡管 Substack 拒絕分享收入數(shù)據(jù)，但我們可以做一些粗略的估算來評估其目前的業(yè)務(wù)狀況。如前所述，Substack 最近宣布其付費(fèi)用戶已突破 200 萬。要了解這會(huì)如何轉(zhuǎn)化為收入，我們需要了解下客戶平均訂單價(jià)值 (AOV)。雖然 AOV 尚未披露，但我們可以通過觀察頂級出版物的定價(jià)來測算出一個(gè)大概的數(shù)字。
為此，我去看了文化、商業(yè)、金融、科技以及政治領(lǐng)域十大出版物的訂閱計(jì)劃。這些是 Substack 放在最突出位置的出版物，說明這些都是很受歡迎并且可能帶來最大銷量的出版物。這 50 種出版物的年訂閱費(fèi)定價(jià)從 50 美元到 2,000 美元不等，中位數(shù)為 100 美元，平均值為 234 美元。用后兩個(gè)看起來最具代表性的數(shù)字，我們可以了解到 Substack 可能的商品總銷量 (GMV) 和收入。
我們可以看到 Substack 的收入很可能在 2000 萬美元到 4680 萬美元之間。如果非要我猜的話，我預(yù)計(jì)會(huì)在 2500 萬到 3000 萬美元左右。
那它的價(jià)值究竟有多大呢？本質(zhì)上來說，Substack 的收入是訂閱收入的衍生品。它不能完全控制自己的收入，要依賴客戶來推動(dòng)購買。雖然這不算理想，但好處是這種收入應(yīng)該很有彈性，有數(shù)百個(gè)不同的出版物來源——盡管可能集中度會(huì)很高。鑒于 Substack 說到底是一個(gè)軟件產(chǎn)品，它的利潤應(yīng)該是很高的。
總而言之，用 B2B SaaS 公司的定位來對 Substack 的收入進(jìn)行估值似乎是合理的——也許稍微減一點(diǎn)。根據(jù)入駐 Substack 的另一個(gè)出版物 Clouded Judgement 的估計(jì)，對于年增長率超過 30% 的企業(yè)來說，B2B SaaS 的（估值）中位數(shù)是未來 12 個(gè)月收入 (NTM) 乘以 10 倍。鑒于 Substack 在過去一年增長率約為 74%，它完全屬于這一類別。如果 Substack 以同樣的速度增長的話，它在 12 個(gè)月內(nèi)的收入將在 8140 萬美元到 3480 萬美元之間，可以用這個(gè)來作為 NTM 的代表。
Substack的估值
按 10 倍乘數(shù)計(jì)算的話，Substack 在當(dāng)今市場上的價(jià)值將在 3.48 億美元至 8.14 億美元之間。如果我們認(rèn)為我對其當(dāng)前收入 2500 萬美元的猜測是合理的話，那么 Substack 的估值可達(dá)到 4.35 億美元。（鑒于 Substack 的增長快速，它也有可能拿到更高的倍數(shù)，不過這樣的增長速度未必能一直保證。）
如果你覺得這樣的估值聽起來像是個(gè)失敗的話，其實(shí)并非如此。盡管 Substack 在當(dāng)前市場上可能不值 6.5 億美元，但幾乎每家在 2021 年融資的公司都是在高估值的情況下進(jìn)行的，這需要慢慢發(fā)展到那種程度。只要公司的資金足夠支撐發(fā)展，這種做法就沒有錯(cuò)。創(chuàng)始人會(huì)用有利的條件去融資，而不會(huì)犧牲自己的未來。
Substack 似乎就是這種情況。Andrew Chen 指出，他們已迅速采取行動(dòng)來維持資金，甚至向投資者展示了“無限現(xiàn)金流（runway）”的選項(xiàng)，說明企業(yè)如何有能力實(shí)現(xiàn)自我維持。考慮到 Substack 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模以及其八位數(shù)的收入，想象他們可以在中短期內(nèi)扭虧為盈是可能的。公司首席執(zhí)行官 Chris Best 指出，他“堅(jiān)信商業(yè)模式就是命運(yùn)”。 Substack 的模式幾乎可以把命運(yùn)掌握在自己手里。
在保持當(dāng)前訂閱模式不變的情況下，Substack 的天花板可以到哪里？看看大型傳統(tǒng)媒體公司可以作為我們思考的起點(diǎn)。截至 2022 年 5 月，《紐約時(shí)報(bào)》的數(shù)字訂閱量為 840 萬，緊隨其后的是《華爾街日報(bào)》和《華盛頓郵報(bào)》，分別為 300 萬和 350 萬。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，Substack 已經(jīng)讓《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《衛(wèi)報(bào)》、《金融時(shí)報(bào)》和《哈佛商業(yè)評論》等知名出版物黯然失色。
按照目前的增長率，Substack 將在三年內(nèi)超過《紐約時(shí)報(bào)》的數(shù)字。如果 Substack 的這個(gè)指標(biāo)跟“灰色女士”（《紐約時(shí)報(bào)》的別稱）持平，并將年訂閱量保持中位數(shù)和均值的話，則其收入將在 8400 萬美元至 1.97 億美元之間。用同樣的估值流程可讓 Substack 的估值達(dá)到 8.4 億美元與近 20 億美元之間。
這就是 Substack 的天花板了嗎？感覺不像。正如我們所確定的那樣，它的擴(kuò)張方式并不像媒體公司。如果 Best 希望他的企業(yè)主宰一個(gè)新領(lǐng)域的話，他不需要聘請記者和設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)；他只需要說服合適的作者加入即可。
用傳統(tǒng)媒體作為路標(biāo)也缺乏想象力。2014 年，Bill Gurley 曾經(jīng)發(fā)表過一篇現(xiàn)已成為標(biāo)桿的文章。在《如何謬之千里》那篇文章中，Gurley 認(rèn)為紐約大學(xué)教授 Aswath Damodaran 給 Uber 開出 170 億美元的估值犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤。因?yàn)?Damodaran 以全球出租車及豪華轎車市場作為參考，卻沒有考慮到 Uber 可以通過更好的體驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及有利的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)來發(fā)展更廣闊的市場。他估計(jì)，Damodoran 對 Uber 總可達(dá)市場（TAM）的評估可能偏離了 25 倍或更多。
現(xiàn)如今，Uber 的估值略低于 700 億美元——已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 Damodaran 與 Gurley 所爭論的 170 億美元，但仍未達(dá)到 Benchmark 普通合伙人最激進(jìn)的希望。不過，這并不影響其觀點(diǎn)的完整性。在一家公司表現(xiàn)最好的時(shí)候，你會(huì)很難估計(jì)它的市場規(guī)模，而在評估一個(gè)品類的創(chuàng)建者時(shí)就更是如此了。雖然 Substack 不大可能超出《紐約時(shí)報(bào)》的訂戶規(guī)模 25 倍（這樣的話訂戶數(shù)就接近 Netflix 的水平了），但可以預(yù)見，它將來的規(guī)模可能會(huì)超過這家擁有 172 年歷史的媒體好幾倍。
當(dāng)然，Substack 不需要嚴(yán)格堅(jiān)持其現(xiàn)有的商業(yè)模式，即便這種模式正是公司起名的靈感。出版物的貨幣化超越了付費(fèi)墻，而 Substack 可能希望從中分一杯羹。比方說，靠著贊助，Not Boring 已成為科技界最受歡迎、最成功的 newsletter 之一——The Generalist 也是如此。Substack 能否替作者和播客簡化廣告的流程，并從中分一杯羹呢？
McKenzie 和 Best 都沒有排除這種可能性，但這似乎并不是優(yōu)先事項(xiàng)。McKenzie 說：“我們不是沒考慮過別的收入選擇。我們也正在討論我們還能做些什么。[但]在我看來，廣告和訂閱確實(shí)是相互沖突的，或者至少會(huì)引起沖突。”他補(bǔ)充說，“如果今天出現(xiàn)了一個(gè)帶廣告的 Substack，我有信心跟他們掰掰手腕。” Best 也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“是有那么一種既定的廣告模式，但那種模式對大型網(wǎng)絡(luò)比較適用……我們的優(yōu)勢在杠鈴的另一端。”
不過他們可以試一下一次性產(chǎn)品。newsletter 作者經(jīng)常會(huì)創(chuàng)作熱門課程、支持電子筆的電子書，或者甚至主持會(huì)議。這些也可以是重要的收入來源。比方說，Eric Newcomer 最近就發(fā)布了人工智能會(huì)議 Cerebral Valley。Newcomer 估計(jì) Cerebral Valley 今年可以給他貢獻(xiàn)三分之一的收入。
就目前而言，宣傳會(huì)議的最佳方式是給訂閱者發(fā)送電子郵件。這種做法當(dāng)然也不錯(cuò)，但 Substack 可以走得更遠(yuǎn)，比方說可以給 web 端和移動(dòng) app 添加一個(gè)“活動(dòng)”（Event）選項(xiàng)卡，讓大家購買門票提供反饋?zhàn)兊酶尤菀住ｎ愃频兀部梢杂眠@些原則來指導(dǎo)創(chuàng)建電子書圖書館、職位發(fā)布或付費(fèi)課程選擇。
鑒于付費(fèi)客戶已經(jīng)提供了信用卡信息給平臺，Substack 無疑十分適合被用來推動(dòng)此類增量購買，然后從中分一杯羹。如果 Substack 能夠贏得各種類型的媒體和產(chǎn)品的話，對于 2021 年開出的那個(gè)估值，B 輪投資者就不太可能會(huì)過于擔(dān)心了。
Claud Cockburn 會(huì)不會(huì)擔(dān)心 newsletter 巔峰（Peak Newsletter）已過？1933 年，這位英國記者辭去了在《泰晤士報(bào)》的工作，去創(chuàng)辦自己的出版物。在接下來的幾年里，Cockburn 擴(kuò)大了他的訂戶群，贏得了包括查理·卓別林和愛德華七世國王在內(nèi)的一大批讀者。從本質(zhì)上來說，他是一名 newsletter 作者。而且他不是那個(gè)時(shí)代唯一的一個(gè)。事實(shí)上，就像今天一樣，newsletter 在 20 世紀(jì)中葉是一項(xiàng)很繁榮的業(yè)務(wù)，盡管是以物理形式存在。
也許這個(gè)故事只是以為 newsletter 作者的一種自我安慰的形式；Substack 當(dāng)然希望如此。公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一是它所支持的內(nèi)容類型正在走向消亡；如果 newsletter 這種形式日漸消亡的話，Substack 可能也將不復(fù)存在。
盡管這種模式有很長的歷史，但它走向終結(jié)并非不可能。在 Moses Beach 或威廉·倫道夫·赫斯特的時(shí)代，預(yù)測報(bào)紙消失在所難免就像瘋言亂語。當(dāng)然了，而過去這二十年的時(shí)間里，美國的報(bào)紙經(jīng)歷了一次淘汰潮，有 25% 的出版物都已關(guān)門大吉。大規(guī)模滅絕現(xiàn)象仍在繼續(xù)：據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》估計(jì)，2022 年每周有兩家報(bào)紙停業(yè)。
Newsletter 會(huì)不會(huì)經(jīng)歷類似的顛覆，被更快、更流暢的內(nèi)容格式所取代？ TikTok 和 YouTube 等輕視頻平臺已經(jīng)滿足了報(bào)紙?jiān)?jīng)滿足的部分需求。出于個(gè)人興趣閱讀的時(shí)間正在減少，從 2004 年的每天 23 分鐘減少到最近一次調(diào)查年份，也就是 2019 年的 16 分鐘。年輕一代能欣賞得了“老古董”數(shù)字墨水的價(jià)值嗎？
也許不能——所以 Substack 在替代內(nèi)容格式方面的實(shí)驗(yàn)就顯得更加重要。即便如此，對 B2B 出版物的需求也應(yīng)該會(huì)維持強(qiáng)勁態(tài)勢，因?yàn)槟鞘嵌桃曨l平臺滿足不了的。如果你是物流經(jīng)理，你可能會(huì)在 TikTok 上找到一些提示，但你一樣肯花錢購買 Freight Waves 等行業(yè)出版物。盡管這樣的需求可能會(huì)變得更加小眾，但至少在可預(yù)見的未來，對長篇寫作的部分需求仍將存在。
Newsletter 遭遇大災(zāi)難是可能的，但在 Substack 的風(fēng)險(xiǎn)列表上它的排名不會(huì)靠前。更可怕的是名聲受損的可能性。正如所討論的那樣，Substack 在相對短暫的人生當(dāng)中就已經(jīng)歷了太多的風(fēng)暴，收到了來自多方面的譴責(zé)。在某些情況下，這導(dǎo)致了擁有大量受眾與強(qiáng)勁賺錢能力的作者退出。到目前為止，這些退出動(dòng)作還都是小規(guī)模的——Substack 的高管們希望確保能保持這種狀態(tài)。
Uber 之所以未能達(dá)到 Gurley 最瘋狂的愿望，原因之一是它經(jīng)常招來負(fù)面關(guān)注。作為對該拼車應(yīng)用響應(yīng)特朗普移民令的回應(yīng)，2017 年有人發(fā)起#DeleteUber 運(yùn)動(dòng)，令該公司的增長受阻，并提振了競爭對手 Lyft 的業(yè)績。如果沒有這些失誤，Uber 可能早已徹底擊敗 Lyft。
Robinhood 則提供了一個(gè)更新的例子。游戲驛站（GameStop）事件重創(chuàng)了這款交易 app 的名聲，并永久性地?fù)p害了公眾對其“訂單流返傭收入”（ payment for order flow）商業(yè)模式的看法。它的損失變成了競爭對手 Public 的收益。這款社會(huì)化交易 app 積極反擊 Robinhood，努力解釋其差異化的商業(yè)模式，并敦促客戶“與股票經(jīng)紀(jì)人分手”。
盡管不滿情緒在過去一年有所平息，但 Substack 的業(yè)務(wù)性質(zhì)意味著這樣的風(fēng)險(xiǎn)始終會(huì)存在。媒體公司往往喜歡寫有關(guān)其他公司的文章，這意味著 Substack 會(huì)繼續(xù)處在聚光燈底下。由于電子郵件帳戶是可移植的，客戶隨時(shí)可以離開該平臺，然后使用 ConvertKit 和 Beehiiv 等替代品。如果它陷入公關(guān)泥潭，它的競爭對手可能會(huì)受益。該公司需要謹(jǐn)慎行事，但又不能被嚇得什么都不敢做。
Substack 的最后一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是能給客戶帶來增長的能力。推薦體現(xiàn)出該生態(tài)體系的游戲規(guī)則改變者的潛力，讓入駐的發(fā)行商不需要付出額外努力就能提高訂閱量。雖然，這一功能可以繼續(xù)增加訂戶數(shù)量，但 Substack 還得繼續(xù)豐富武器庫的內(nèi)容，以防這個(gè)增長飛輪減速。從某些基本層面來說，每一位成功的發(fā)行商到年底都會(huì)做同一道數(shù)學(xué)題：Substack 幫我創(chuàng)造的收入是不是超過了我交給它的那 10%？如果回答是肯定的話，則皆大歡喜。可是，一旦出現(xiàn)赤字時(shí)，關(guān)注點(diǎn)就會(huì)從增長轉(zhuǎn)移到成本上。
對于 Substack 來說，棘手的是，這個(gè)問題對于最大的玩家來說尤為明顯。如果你的 newsletter 每年能賺 300 萬美元的話，Substack 需要找到一種辦法來給對方提供至少 30 萬美元的價(jià)值，希望能比這更多。如果 Substack 做不到這一點(diǎn)，則可能會(huì)制造出這樣一種局面，在這種局面下，那些最成功的發(fā)行商的合理舉動(dòng)就是離開這個(gè)平臺。
Substack 的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)意識到了這種風(fēng)險(xiǎn)。Hamish McKenzie 表示： “我們沒有多少能防止作者離開的護(hù)欄。最好的留存策略是讓作者感受到用 Substack 能取得巨大成功，成功到他們甚至看都不看一下我們的競爭對手。”迄今為止，Substack 十分有效地執(zhí)行了這條策略，但這可能未必總是那么的輕而易舉。
今天，Substack 被叫做 newsletter 平臺。三年后，情況可能不再如此。 Substack 的目標(biāo)是成為建立媒體業(yè)務(wù)的最佳場所，你喜歡的任何類型的內(nèi)容這里都有。
引入播客和視頻是很好的渠道，但這些只是一個(gè)起點(diǎn)。從食物到政治，從旅游到靈性，Substack 擁有的內(nèi)容之廣泛令人難以置信（正如該公司市場營銷主管 Bailey Richardson 所說的那樣，這里是個(gè)“瘋狂的聚寶盆”）。這里充滿了亞文化以及各種深?yuàn)W知識，無論他們之間的興趣交叉點(diǎn)是多么的微不足道，這里都是一個(gè)為充滿激情的知識愛好者打造的地方。
除了這種美麗的奇異性的不斷蔓延擴(kuò)散（“利基創(chuàng)造更多的利基，”Reid DeRamus 評論道）以外，Substack 還可以把現(xiàn)有的組成部分做得更好，為生態(tài)體系的不同部分建立支撐及基礎(chǔ)設(shè)施。這可能會(huì)以新媒介或新功能的形式出現(xiàn)。
比方說，你可以想象 Substack 推出對漫畫和漫畫小說的支持，讓這些創(chuàng)作者可以更輕松地圍繞著自己的作品開展業(yè)務(wù)。下一個(gè) Cyanide & Happiness 或 XKCD（均為互聯(lián)網(wǎng)漫畫網(wǎng)站）可能會(huì)通過電子郵件提供，或在 Substack app 里面展示，而不是只是出現(xiàn)在博客上，靠封閉的社交網(wǎng)絡(luò)積累分發(fā)能力。他們還可以開發(fā)一個(gè)優(yōu)雅的閱讀器來呈現(xiàn)這種視覺內(nèi)容，還可以推出漫畫標(biāo)題競賽等特殊功能。
你可以看到 Substack 可針對其他品類推出類似的功能。比方說，美食作家可能會(huì)受益于定制的食譜生成器或計(jì)時(shí)器功能。金融分析師無疑會(huì)用交互式市場圖表、表格和其他圖表輔助工具。
Substack 的工具包變得越吸引人，就會(huì)有越多的創(chuàng)作者加入。這個(gè)平臺還可以采取措施，降低創(chuàng)作的門檻——也許是在人工智能的幫助下。正如《無盡的媒體》那篇文章所概述的那樣，Midjourney 和 ChatGPT 等生成式 AI 引擎正在從根本上顛覆我們創(chuàng)作內(nèi)容的方式，從而讓構(gòu)思出引人注目的圖像以及通俗易懂的書面文字變得更加容易。
Substack 可以通過多種方式從這些創(chuàng)新中獲益。比方說，它可以自動(dòng)生成長文的摘要，供作者放在文章的開頭——比如這篇文章開頭的概要總結(jié)。外掛上語音平臺，它可以升級自己的朗讀功能，從而支持自定義音頻；讀者也許可以聽到作者“朗讀”自己的文章。它甚至可以借鑒一下人工智能文字處理器 Lex，增強(qiáng)自己的編輯器功能，幫助發(fā)行商克服作者的障礙或加快他們的寫作進(jìn)程。巧合的是，Lex 是由 newsletter 網(wǎng)絡(luò) Every 開發(fā)的，而它的其中一位聯(lián)合創(chuàng)始人正是 Substack 的一位前員工。
Substack 已經(jīng)意識到了這個(gè)機(jī)會(huì)。一位作者談到了他們正在進(jìn)行的一項(xiàng)非公開 Beta 測試。這項(xiàng)測試會(huì)讓利用 AI 生成標(biāo)題圖像變得更加容易； Substack 確認(rèn)了自己正在做這樣的實(shí)驗(yàn)。這項(xiàng)測試也比較符合這個(gè)平臺的氣質(zhì)：是可以用 Midjourney 來顯示適當(dāng)?shù)膱D像，但并不輕松，需要小心設(shè)計(jì)好提示。盡管 Substack 測試的細(xì)節(jié)尚未披露，但公司簡化這一過程并提供及時(shí)指導(dǎo)是很有意義的。正如 Substack 只需點(diǎn)擊幾下即可收集到訂閱一樣，它也可以為創(chuàng)建媒體資產(chǎn)提供類似的服務(wù)。
隨著“Stack 宇宙”的膨脹，可能的商機(jī)也在擴(kuò)大。在科技圈收藏的保險(xiǎn)杠貼紙妙語當(dāng)中，有一句來自網(wǎng)景公司 CEO 吉姆·巴克斯代爾（Jim Barksdale）的經(jīng)典：“商業(yè)賺錢的方式只有兩種：一種是捆綁；另一種是解綁。”
Substack 跟這句話的關(guān)系很有趣。一方面，它推動(dòng)了媒體的大解綁、打破了作者與傳統(tǒng)發(fā)行商的聯(lián)系，并為他們提供取得成功的工具。然而，在將那些新企業(yè)捆綁在它的旗幟下這件事情上，Substack 確實(shí)做的太好了。迄今為止，這是在產(chǎn)品層面完成的，但它也可以通過其他方式體現(xiàn)出來。
這今后會(huì)如何演變呢？我們已經(jīng)可以開始看到一些線索。通過點(diǎn)擊設(shè)置的一個(gè)按鈕，出版物就可以激活“Substack Boost”。如此一來，他們的訂閱就開始以編程方式顯示在其他出版物的結(jié)帳流程之中，關(guān)鍵是有 20% 的折扣。
這個(gè)在本質(zhì)上屬于一個(gè)迷你套餐。鼓勵(lì)這種行為，并在這個(gè)過程中提高 AOV 和收益，對 Substack 來說是有利的。
除了有朝一日可能支持的內(nèi)容類型以及商業(yè)機(jī)制以外，Substack 將積聚的文化力量似乎更加令人興奮。在這方面，Best 的公司已經(jīng)是實(shí)力派。它已經(jīng)是全球某些最有趣、最有影響力的人的家。
文化的力量有各種無形的表現(xiàn)，你很難看得出來；看看真實(shí)世界下的一場 Substack 聚會(huì)會(huì)比較有用。Bailey Richardson (Bailey @ Substack) 曾對該公司如何在紐約 East Village 舉辦一場酒會(huì)發(fā)表過評論，傳奇作曲家 Patti Smith、《名利場》的作者 Delia Cai 以及已故足球記者 Grant Wahl 都參加了那場酒會(huì)。這些人都入駐了 Substack。
Andrew Chen 說：“就 Substack 的文化意義來說我們現(xiàn)在還處在早期階段。會(huì)有新的熱詞和術(shù)語出自 Substack 這里......就像后來進(jìn)入主流的游戲術(shù)語很多都起源于 Reddit 和 Discord 一樣。”這是一個(gè)現(xiàn)代化的沙龍，一個(gè)可以交流、合作以及創(chuàng)作的地方。
巧合的是，Substack 上面的第一篇文章就是寫《太陽報(bào)》的。2017 年 7 月，Chris Best和 Hamish McKenzie 發(fā)布了他們的新平臺，詳細(xì)介紹了這家紐約的報(bào)紙如何在 1833 年開創(chuàng)了媒體的廣告模式——5 年后，Moses Beach 才接手了該報(bào)。在 Substack 的創(chuàng)始人看來，《太陽報(bào)》此舉讓媒體行業(yè)慢慢走上了一條不誠實(shí)和膚淺的道路。
Substack 尋求修正的一個(gè)不健康的環(huán)境的始作俑者是《太陽報(bào)》，然后它引領(lǐng)的一種新的合作模式又與 Best 和 McKenzie 原先的愿景十分相似，給人感覺就是一種恰如其分的回歸。Moses Beach 的“美聯(lián)社”一開始也許只是為了解決一個(gè)暫時(shí)性的問題，但后來卻演變成了網(wǎng)絡(luò)力量的一個(gè)經(jīng)久不衰的例子。
Substack 不是發(fā)行商，也不是一個(gè)簡單的工具。它是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)生態(tài)體系，一個(gè)充滿著文字、文化以及思想的引擎；一個(gè)敘事帝國。
譯者：boxi。
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