有這么一個創始人，曾公開表示自己從來不用自家產品，但他的產品已經存在快 20 年，擁有 500 萬會員用戶。
2019 年，當我剛剛開啟自由職業生涯時，我也是他們的忠實用戶。
先賣個關子，你們可以猜猜我說的是一個什么產品。
首先，這個產品瞄準的目標用戶是文藝青年、家長、孩子、以及辦公自由的職場人。
其次，產品提供的是一個空間體驗服務，營造的是一種安靜的學習氛圍，交付的是一套從體驗到消費的交易閉環。
另外，他們的盈利模式包含兩個主要業務，賣書和賣咖啡。
很多人可能都猜到了，是書店。
沒錯，這是一家名叫「西西弗」的書店。如果經常去逛商場的讀者應該見過它，或許有不少人還進店體驗過。
之前在北京的時候，我經常去光顧他們的國貿店，就在國貿商城三期的負一樓。
我比較喜歡工作日去，因為人沒有周末那么多。找一個位置坐下來，我可以待上一下午，那時候有很多文章都是在這里寫完了。
之前一直沒有思考過這家書店的產品定位和運營模式，直到我看到一篇關于他們的深度分析文，得到了一些啟發。
先說幾個細節。
第一，每一家西西弗書店的裝修都比較有特色，乍一看有點英倫風。書的種類很全，但門口一定是當季熱門書。
第二，每一家西西弗書店里一定有一家「矢量咖啡」，這家咖啡店也是他們開的，不過味道真的很一般。
第三，西西弗書店里提供免費閱讀服務，基本上所有書你都可以拿下來找一個地方坐著看。
第四，他們的書并不便宜，幾乎都是按照標價賣，相比電商平臺的價格要貴很多。
第五，除了賣書和咖啡，他們還賣一些文創產品，營造的是一個以書為核心的生活體驗空間。
西西弗書店創立于 1993 年，總部在重慶。目前，他們在全國有超過 350 家連鎖店。
過去 10 年，電商給傳統書店帶來了致命性的打擊，可為什么一家老牌連鎖書店依然能活下來呢？
其中，一定有一些從表面現象沒有體現出來的背后邏輯。
這家書店之所以能活這么久，那他們一定是賺錢的。否則，這有悖于基本的商業邏輯。
說到賺錢，那就要先談談他們的成本。
前面說了，西西弗書店大多都開在大型購物中心，比如北京的國貿商場店、上海的世茂廣場店、深圳萬象城店等。
所以，這種黃金地段的場地成本應該是一項很大的支出。
不同的是，場地成本對他們來說并沒有那么重，有的商場甚至會免費給他們提供場地，還有的是以分成模式支付租金。
這里，我們就需要切換視角和立場來考慮這個問題。
對于商場來說，這種品牌書店的引入能提升商場整體調性和多元性，書店本身也能提高用戶駐留時長，對商場來說這就是流量留存。
在這種相互依存的關系下，商場也希望西西弗能多賺錢，這樣他們的收益也大，是一種互利共生。
除了場地成本，還有人力成本和運營成本。
西西弗開店流程比較標準化，店內 SKU 和日常運營有總部的統一標準，人工大多是維持日常運營。
因此，他們的人力成本和運營成本也不會太高。
說完了成本，接下來聊他們的收益。
可能很多人以為西西弗賣書是其次，主要靠咖啡賺錢。別說，還真不是。
雖然咖啡的利潤比書更高，但西西弗總體營收中仍然有 75% 左右來自于書籍銷售。
他們以標價賣書，自己又能拿到特殊渠道價，所以中間的利潤空間依然能得到不錯的保留。
咖啡雖然利潤高，但量有限。一家店最多也就幾十個座位，考慮用戶留存的翻臺率，其實收益不像星巴克或者瑞幸那么好。
即便如此，他們賣咖啡還是賺錢的。
看到這，可能不少人會帶有一個新的疑問，買書沒折扣且明知網上更便宜，用戶還會買嗎？
會，而且還不少。
其實我們不能用自身的視角和立場去考慮這個問題，不是所有用戶都對價格敏感。
而西西弗，瞄準的恰巧是那些對價格不那么敏感的用戶。
他們不僅是賣書，更多的是提供一個空間體驗服務。
不可否認，線下買書存在某種程度上的沖動消費。看了幾頁覺得不錯，加上環境和場景的影響，很多人會選擇直接買走。
這種所見即所得的感覺，跟線上下單過幾天再收貨的體驗感是完全不一樣的。
對于一些文青或者家長來說，他們要的就是即時滿足感。
對于西西弗已經擁有的這 500 萬會員來說，這就是最好的的證明。
用戶之所以選擇買單，一定是獲得了新的價值增量。我們借助公式「用戶價值 = （新體驗 -舊體驗）- 替換成本」來分析。
舊體驗可以看成是通過電商渠道進行線上購書，優勢是方便、便宜、選擇性大。
新體驗是西西弗提供的空間體驗服務，優勢是現場感強、所見即所得、即時滿足。
替換成本這里可以基本忽略，因為目的可能是不同的。線上買書就是為了買書，線下逛書店可能是逛商場時偶然激發出來的一個需求。
也就是說，用戶在線上買書的原有體驗鏈路并不會被替換。
那么，核心點就落在了空間體驗服務帶來的價值是否能超過價格便宜了。
按照他們目標用戶的特征畫像，對價格不是非常敏感的用戶，有很大可能會選擇空間體驗服務。
說白了，在書店環境氛圍的營造下，加上對書籍的初步感受，讓有能力的用戶形成了極強的購買動機。
這個，可以參考「福格行為模型」來解釋。
一旦用戶跨過行動線，一切就成立了。
