真正的機器人或許仍未誕生。
我們今天稱之為“機器人”的產物，本質上不過是自動化設備。它是承擔繁重勞作的機器，卻不是能感知、思考的人。但一場機械革命正在發(fā)生—— 就像上帝點醒昏沉的亞當，AI也讓自動化設備不再需要被程序按部就班地控制，而是擁有自主學習的能力。
理想的機器人究竟是什么樣？為了探索這個答案，36氪特重磅推出機器人專題欄目——機械革命。我們不僅會深度走訪機器人公司、元器件供應商、投資人，更會和使用機器人的行業(yè)客戶們深度交流。
本文是「機械革命」系列第一篇，我們試圖展示在最靠近日常生活的消費電子領域，機器人掀起了何種風暴。
文 | 吳睿
采訪 | 吳睿 陳曦寧 潘瀟雨
編輯 | 彭孝秋
營收超百億的安克創(chuàng)新靠充電產品起家，但如今這項業(yè)務已占不到半壁江山，機器人等智能創(chuàng)新業(yè)務一年比一年重要。所以當我們得知安克最近投資了一家消費機器人公司時，難免猜測安克是否要像字節(jié)跳動一樣通過投資和收購發(fā)展新業(yè)務線。
4月，創(chuàng)始人陽萌在安克總部向36氪否認了要通過這筆投資的拓展機器人業(yè)務。他說決定投資是因為，這是一家難得懂“抽象”的公司——一個邏輯學概念。
這家消費機器人公司叫“可以科技”，此前已獲得小米、順為資本、藍馳創(chuàng)投、源碼資本、松禾資本等知名基金的投資，義柏資本擔任本輪融資獨家財務顧問。其首款產品是包含一些基礎形狀組件的玩具機器人套裝，用戶可以通過拼接創(chuàng)造任意形態(tài)的機器人，比如賽車、寵物、甚至服務員。拼接方式極其簡單，兩個卡扣相對，“click”一聲就能銜接，這也是其產品名稱“ClicBot”（可立寶）的由來。
不同于其他玩具機器人有復雜的形狀或IP，ClicBot的產品形態(tài)非常簡單，大多是圓形，少數(shù)的圓柱形、四邊形、輪狀；統(tǒng)一的白色，沒有任何IP形象的標識。在陽萌看來，ClicBot和樂高是同一個產品邏輯：將一切形態(tài)抽象成基礎形狀，正因其極度簡單，才能創(chuàng)造無限復雜。
模塊化組件
可以科技創(chuàng)始人楊健勃從大學開始研發(fā)這款產品，早在2017年36氪第一次報道時就已經基本達到了今日形態(tài)，但內里的打磨是個漫長過程。這個打磨包括硬件，但更重要的是軟件。ClicBot有一個線上內容社區(qū)，可以用來示教，也是UGC玩家交流區(qū)——玩家們上傳自己拼出的形態(tài)以及交互方式。模塊化組件帶來豐富形態(tài)，自主編程帶來豐富交互，而大量的UGC與兩者相乘，理論上就創(chuàng)造了無窮的內容。
抽象也是當下安克的命題。消費電子的迷人與殘酷之處皆在于速生速死，任何單一小品類都無法創(chuàng)造長期的大公司。從安克的維度看，觸到充電產品的天花板后，品類拓展怎么才能又快又安全？擴大到整個消費電子，當小品類市場出現(xiàn)了安克這樣的巨無霸，有無可能終結低維度重復的魔咒？小玩家是獨立還是加入？
陽萌的答案是，安克正在抽象一套消費電子行業(yè)的方法論以形成“基礎設施”，支持內部小團隊創(chuàng)業(yè)。只要基于同樣的底層邏輯，就可以在一個個小品類間連續(xù)地成功。至少當下，安克不準備建立需要縱橫捭闔的生態(tài)鏈。
消費電子的“小”決定了這里的所有玩家都難以逃避多邊關系的斡旋。巨頭會怎樣建立自己的宇宙，創(chuàng)業(yè)公司如何與大公司相處，都取決于創(chuàng)始人最終抽象出何種公司哲學。我們帶著這些問題和兩位CEO聊了聊，他們有許多坦誠有趣的回答，以下是36氪為你精選的部分——
Q：安克自己也做掃地機器人，你也看過很多機器人產品，為什么投資了可以？
陽萌：在我看過的機器人里，可以科技的底層邏輯是“抽象”，這很重要。樂高其實就是特別好的抽象，組件只有少數(shù)的造型，卻可以讓大家玩幾十年。很多的機器人玩具你可能玩了幾天就boring了，因為它只有幾種形態(tài)。但可以的產品是能拼接成無數(shù)形態(tài)的，底層的抽象是構成豐富體驗的重要因素。
父母們會漸漸發(fā)現(xiàn)，樂高本質上只是傳統(tǒng)拼接，沒有鍛煉孩子的更多能力。而且樂高是沉沒投資，1000塊錢買來，小孩拼了8個小時，就結束了。但樂高在中國有巨大的市場，我期待可以科技變成機器人時代的樂高。
家庭互動
Q：“抽象”這個詞在可以科技的表述中是“模塊化”，怎么理解這個說法？
健勃：最開始設計產品我就希望它不是個一次性體驗的東西，機器人要做感知、運算、決策……每個都是錢，這么高的成本如果只能帶來普通玩具一樣的體驗，商業(yè)模型就行不通，所以我們一定要把這些元器件發(fā)揮出百分百的性能。怎么發(fā)揮？其實就是讓底層的硬件和軟件成為平臺，之上可以承載內容。
而且模塊化帶來兩種豐富，一個是形狀的豐富，模塊可以組成各種形狀；一種是交互上的豐富度，比如同樣一個搖臂，它能識別十種手勢跟你交互。
陽萌：這就是乘法，形態(tài)的數(shù)量乘以交互的數(shù)量，它就可以是無限的。一個游戲巨作，一千個人開發(fā)出一萬個場景，三個月也就走過一遍了。但像健勃說的社區(qū)，用戶可以源源不斷地開發(fā)新的交互場景，理論上講它就是不會枯竭的。所有的元宇宙游戲，比如minecraft、sandbox，本質上都是要給予玩家創(chuàng)造的權利，才可以持續(xù)生存，否則發(fā)幾個資料片就拜拜了。
健勃：對，這就是為什么我們要堅持做社區(qū)，本質上是看你是否重視長期的價值。確實可以做個產品，拍個漂亮的video，鋪渠道賣貨，但我們不是這個邏輯，還是希望讓更多用戶進來。
Q：怎么讓用戶更簡單地進來？我試玩ClicBot，就完全不能跟社區(qū)里的大神玩到一起。
健勃：我們是這樣設計這件事——最底層希望這個平臺足夠大，兼顧初學者到資深玩家、再到大神，他們能一步步升級打怪、進化。
進化的好處是可以長久地留住用戶在平臺上。孩子們可能剛開始只是體驗拼接，創(chuàng)造自己的機器人；然后學著編程、跟社區(qū)里的大神去交流……這個過程是有相當長跨度的，用戶持久使用產品，就會產生價值。
現(xiàn)在ClicBot的入門體驗肯定是還沒做好，沒能服務好各種玩家。但體驗這個事情本質上是個軟件，可能只要找?guī)讉€游戲的產品經理，設計一條新手引導路徑就解決了。今天你看到的所有問題，其實都是掩埋表面的黃土，但我們已經調整好的硬件、搭建的用戶平臺是真正的價值所在。
36氪：聽說可以科技在研發(fā)新產品，和前一代產品有什么不同？
健勃：我們認為家用機器人的機會遠不止掃地機。“陪伴”是一個未被解決的剛需，市場空間是要比掃地機大得多。新產品會聚焦家居陪伴，讓機器人有粘性地出現(xiàn)在家庭，成為智慧家居的核心部分。
36氪：聽起來很像個管家。
健勃：肯定不會是個能解決所有事情的機器人，而是以孩子、年輕的家庭成員為核心，去實現(xiàn)家庭的各種智能場景。你可以理解它是個會幫你開燈的哆啦A夢，它會陪伴大雄成長，但拿不出竹蜻蜓。陪伴機器人的本質是拉近你跟機器人的距離，只是他剛好還帶著可以控制家居的功能。
36氪：在家庭陪伴機器人上，巨頭Amazon 、SoftBank Robotics都有很大投入，你們?yōu)槭裁从袡C會？
健勃：Clicbot上市銷售已一年多，在國內外都取得了不錯的成績。在這款產品上我們積累了很多技術棧，包括角色設計、情感交互AI、伺服系統(tǒng)、感知傳感器、模式識別算法以及社區(qū)貢獻的開發(fā)者內容等，這都是我們的優(yōu)勢。
但更重要的是產品定義。大家對于陪伴機器人的認知大都是兩條腿的人形、或者四足的狗形，可能都不是最優(yōu)解。自上而下地拆解，我們認為用戶核心需求在于“陪伴”，“陪伴”的核心應該在于“生命感”。我們希望這個產品形態(tài)有充分的感知力、執(zhí)行力，以及智慧的大腦。
比如人的胳膊具有7個自由度，僅實現(xiàn)一個人形軀干的四肢就需要26個自由度。生物體肌肉的功率密度是非常高的，即使投入了非常高的研發(fā)成本，也很難達到像生物一樣的運動效果。而我們團隊在思考的問題是，如何僅用4個自由度甚至更少，達到生物體同樣的生命感？這一點在Clicbot上已經得到了有效驗證，通過類似皮克斯動畫風格的角色和性格設計，成功地讓一個看上去很硬的機械體，結合控制技術和巧妙的產品設計，給用戶帶來了軟萌可愛的感受。
36氪：從實用主義的角度講，如果一個機器人能做到的控制功能沒有這么多，消費者還需要這個機器人嗎？
健勃：需求有幾個層級，有安全、工具、情感。消費者的內心需求不一定都是工具需求。針對陪伴，孩子們缺一個既好玩、有無窮內容、還有教育價值的“機器貓”陪伴成長；成年人需要一個不麻煩、但能起到寵物作用的機器人。老年人同樣很需要陪伴。所以消費者愿意在陪伴價值上投入的預算是不少的，且未來會越來越多。當然，我們的陪伴產品線也會有非常實用的工具屬性。
結合市場調研看，用戶短期內對實用性工具的接受度更高，但實際上長期來看能帶來更強用戶價值的還是有情緒價值的產品，類似寵物。這就好像你愿意為智能音箱付的錢是一兩百塊，但你愿意為一個機器貓付的可能就是千元級。
ClicBot
36氪：回到ClicBot，它作為一個玩具確實很智能了，但如果要當人類生活的陪伴者，又沒有這么聰明，比如它對一些動作沒法給出反應。
健勃：傳感器對人體和環(huán)境的感知，一方面在于硬件，但也能通過軟件解決。哪怕一個攝像頭能收集到的信息就非常多，只是需要更多的軟件更新以及內容更新，ClicBot就可以變得更智慧。
陽萌：還有一個點：模塊化的好處就在于隨時可以修改。其實ClicBot最核心的控制是通過主干“Brain”來實現(xiàn)，那迭代方式可以是換一個新的大腦，其他的功能模塊不用改變，頂多更新一些特定應用場景的傳感器。
健勃：沒錯，我們的一些設計就是為了方便迭代。比如說獨有的卡扣，“click”一下就扣上了；比如我們用簡單地卡口連接所有的模塊，這些都可以支持未來有更強大的sensor以模塊的形式調整。
Q：機器人在安克被定義為“智能創(chuàng)新產品”，你們在這條業(yè)務線上放了多少人？怎么決定要不要做一個新品類？
陽萌：現(xiàn)在充電業(yè)務可能有不到1/3的人，剩下2/3以上都在創(chuàng)新品類上。我們還是要能做出足夠的差異化，未來有機會做到全球前三的品類才會考慮投入。
Q：那在掃地機器人上安克還離這個目標有些距離。
陽萌：這個品類里確實有我們犯的錯誤，前期應該進攻的時候我們采取了防守的策略。
我們以前不存在用人觀，只存在做事觀。但你后來發(fā)現(xiàn)公司變分布式了之后，什么樣的仗要配什么樣的主將是需要思考的。掃地機單品確實應該更早加大投入。
Q：可今天掃地機器人市場已經相當擁擠了，甚至有人認為戰(zhàn)局已定。
陽萌：你可以從研發(fā)飽和度的底層邏輯去思考，也就是在這個品類里，你大概需要投多少個研發(fā)人員才能邊際效益遞減？手機行業(yè)的這個數(shù)字大概是一萬人，掃地機器人其實只需要400-600人。研發(fā)成本多少？財報里有寫，3-4個億，安克投不起嗎？這就是安克為什么能做那些競爭復雜的品類。
Q：研發(fā)只是一點，先發(fā)優(yōu)勢呢？
陽萌：先發(fā)優(yōu)勢無非是說渠道和品牌。好在這個世界也沒有被占滿，中國看起來已經很擠了，但在全球它的滲透還處于一個很早的階段。
中國的掃地機器人市場其實也是這兩年被推起來的。往往幾個品牌砸很多錢去教育消費者的時候能夠打開一個新的市場空間。有點像在線教育，一下子讓教培市場從一個小市場嘩就漲了好幾倍。所以底層需求都是有的，但需要市場被打開的過程。
Q：所以風口是事在人為的。
陽萌：兩個基礎：底層技術成熟，產品穩(wěn)定。在此之上正確地投入，要么是大公司來，要么幾個中型公司一起。一個新東西出來之后不砸什么錢就快速崛起的案例，我是沒有見過。
Q：智能創(chuàng)新產品對于安克的戰(zhàn)略意義是什么？
陽萌：當你具備了底層能力，想做新品類是很容易的。未來30年，3C的底層能力就是機器人，包括視覺、感知、決策、控制、執(zhí)行。這些會外映到所有3C的品類里。不具備這個能力的話，路越走越窄。
安克創(chuàng)新CEO陽萌
Q：那投資可以科技是為了在機器人上的品類擴展嗎？
陽萌：首先是可以科技做的事有意思。安克拓品類的方式是內部組建出新團隊，我們有個委員會充分討論要不要做，但怎么做全交給小團隊的創(chuàng)業(yè)者。
Q：智能家居這么多品類，內部擴張不慢嗎？
陽萌：拓品類有兩條路，一個是你自己拓品類；另一個是你去投資其他公司。自己做會慢，但也有好處。第一，沒有公司邊界，我真的能把人往那個團隊調動，賦能這件事，一家人，跟朋友之間差異還是蠻大的。
另一個最重要的，任何消費電子都很難是持續(xù)往上走的，它一定是往上走一段，平緩走一段，有可能過幾年就往下走。為了對抗這樣的一個邏輯，任何消費電子公司還是要去拓品類的，包括你投資的那些公司，于是兩者之間迅速就產生重疊和沖突，這就是生態(tài)鏈的問題所在。
除了經濟價值之外，這件事還關乎你怎么最大化人的價值。正因為消費電子是生生不息的，所以你應該在一個品類走完上升期之后，就把里面的一些錢和人挪出來放到新的品類里，才是最優(yōu)解。兩家獨立的公司是做不到這樣的。
Q：那安克之外的3C小公司怎么辦？當他們走完上升期之后。
陽萌：可以加入安克。我們從品類的大小理解這件事，3C里最大的品類是手機，規(guī)模5000億美元；電腦，2-3000億；耳機，400億；掃地機器人，70億；無人機，40億。但你要知道光是新車就是一年2-3萬億的規(guī)模，3C說到底是小市場。
這些小品類真正能形成強大的公司是比較少的。你打開一個20億市值的公司，會發(fā)現(xiàn)它很難在每個關鍵崗位上都有最好的人，就是廟小了。沒有厲害的人，就很難跨越到新的品類里去。
但在安克內部，一個厲害的人可以管著十幾億規(guī)模的業(yè)務，其他的底層架構功能，他可以直接調用安克今天已經搭好的。所以消費電子將來要演變成未來的樣子，一定要有我們這樣的公司長出來。否則到最后還是一堆小公司，大家在低水平重復建設。
Q：這個底層架構包括什么？怎么獲得？
陽萌：消費者洞察、產品定義、底層技術研發(fā)、產品開發(fā)、品質控制，到供應鏈、全球范圍內的品牌營銷、線上線下渠道等等。
本質上還是考驗抽象能力。獲得一個成功后，把能力抽象到平臺上，再塑造更多成功。長期主義的企業(yè)家一定要有抽象能力，這一點我和健勃很一致。就是要積累可以復用的能力，把它模塊化，抽象本質上就是復利。
不過安克的多元化都是基于消費電子的業(yè)務模式，如果你有很多個“形”，還有很多個“神”，我覺得做不到。
Q：一個人當過了CEO還會愿意加入別人的公司打工嗎？
陽萌：web2的使用者會希望自己控制everything。但你要進入web3的高維世界，就要放棄很大一部分控制去加入大的系統(tǒng)。而且自己管一個小公司，和在安克內部帶領小公司規(guī)模的部門，眼界也是不一樣的。
Q：這種用匯聚人才來拓展業(yè)務的方式讓我想起字節(jié)跳動
陽萌：字節(jié)跳動要厲害很多，但是這么個道理。
Q：跨境領域里有種匯聚小公司的方式很有意思——Amazon Aggregator專門收購小賣家，本質上是在收集它們在平臺上占有的優(yōu)質資源位。
陽萌：Aggregator的邏輯是需要細想的。當一個品牌看起來有5-10個億的收入的時候，你一定要去問他流量來源是自有品牌，還是來自它分到的品類流量？如果自有流量的比例不到50%以上，長期來看你是不要想賺錢的，一定是被平臺給賺走，這就是平臺經濟。
到底什么樣的公司能夠克服流量黑洞？一定要有很強的品牌價值。怎么產生？它需要一個非常長的價值鏈，是復雜的。你看流量型的公司，公司結構很簡單：一個選品經理、本質上是個買手，一個sourcing、一個采購、一個銷售就可以了。一些亞馬遜上的大公司，打開來里面其實是一兩百個小公司，做一個非常小的短價值鏈。所以Aggregator買的如果都是這樣的短價值鏈業(yè)務，長期看可能有挑戰(zhàn)。
Q：跨境電商這么多年來總是存在賣家和供應鏈的博弈，其實是話語權的問題。有跨境從業(yè)者認為，安克是最可能實現(xiàn)供應鏈協(xié)同的公司。
陽萌：供應鏈是我們所說長價值鏈當中的重要一環(huán)。如果出海一直是單純的制造業(yè)出海，沒有我們上面所說的底層框架環(huán)節(jié)，那有可能只是一個短價值鏈業(yè)務。
Q：你反復提到抽象和收集人才，這兩點哪個更符合你的興趣？
陽萌：做成事情只是人生的一方面，另一面是你希望變成什么人？人的成就感來自兩種，一是收集，財富、地位、名聲；一是分發(fā)，知識、影響力，每個人的比例不一樣。不過這當然不是互斥的，有的富豪一生致力于收集財富，但他也建廟宇、捐學校。我的物欲沒有這么強，收集到一定程度就想把它轉化成分發(fā)的樂趣。
Q：除了理性外，你選擇在公司內部拓品類跟你的性格有關系嗎？畢竟生態(tài)鏈之間是需要縱橫捭闔的。
陽萌：我很喜歡道德經里一句：太上，不知有之。最牛的管理者，屬下不知道有這么個人在。構建分布式系統(tǒng)是很難的，你是在跟不確定的人性作斗爭，怎么通過有效的系統(tǒng)把各有所長又各有所短的人組合在一起？是一個很好玩的產品，我是很想把它做出來的。
Q：這是個控制與不控制的抉擇。
陽萌：如果上帝存在，他是控制還是不控制？不同人有不同答案。
